دنیای علی‌بابا؛ چگونه یک شرکت چینی، تجارت جهـانی را متحول کرد (بخش هفتم)

کژوان آبهشت ۷ فروردین ۱۳۹۶ | ۱۸:۰۰

بخش هفتم/ گوگلی ها

روی در آپارتمان تقه‌ای زدم و انتظار داشتم با گروهی از مهندس‌ها، توسعه‌دهندگان کالا و طراحان وب‌سایت روبه‌رو شوم که با شتاب این‌سو و آن‌سو می‌روند و آماده‌ی رونمایی می‌شوند. اما اوضاع کاملاً برعکس بود. وسط روز بود؛ ولی آپارتمان تقریباً خالی شده بود و فقط دو نفر برنامه‌نویس مانده بودند که همان‌ها هم کف زمین کنار دو کامپیوتر با نمایشگرهای خاموش چرت می‌زدند.

یک مهندس از آشپزخانه بیرون آمد و داشت از یک کاسه نودل هورت می‌کشید. پرسیدم: «بقیه کجان؟»

– برق مجتمع قطع شده. رفتن خونه استراحت کنن.

برگشت داخل آشپزخانه و مرا با دو مهندس خوابیده، به حال خود گذاشت. گروه ای‌بی در ذهنم مجسم شد که بسیار دورتر در سیلیکون‌ولی، در دفاتر بسیار ترتمیز و خنک مشغول کار هستند و ردیف‌ردیف سِرورهاشان صدای بوق می‌دهد. ولی ما اینجا حتی نمی‌توانستیم از پس برق بربیاییم. نمی‌توانستم تصور کنم این گروه چطور قرار است قدرتمندترین شرکت اینترنتی دنیا را شکست دهد.

یک هفته بعد تائوبائو برای رونمایی رسمی آماده بود. ما در یک کنفرانس رسانه‌ای بسیار شلوغ در هانگ‌ژو اعلام کردیم که دوازده میلیون دلار در این شرکت سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و بازاری مخصوص مصرف‌کنندگان خواهیم ساخت که برای کاربران چینی بهینه‌سازی شده است. قرار بود به مدت سه سال رایگان باشد. جک معتقد بود چین به سازوکار تجارت الکترونیک مختص خود نیاز دارد و ازآنجاکه بازار هنوز در دوره‌ی طفولیت به‌سر می‌برد، برای اخذ مبلغ از مشتری زیادی زود است.

جک به خبرنگاران گفت: «امروز قرار نیست مشخص کنیم تائوبائو چطور می‌خواد پول دربیاره. الآن تمرکز تائوبائو روی اینه که یه تجارت الکترونیک مخصوص افراد حقیقی را توسعه بده و خدمات خوبی هم براشون فراهم کنه. من معتقدم این بازار بسیار بزرگیه. اگه به وب‌سایت‌های مصرف‌کننده‌ای که الآن توی چین هستن نگاهی بندازین، بیشترشون یه کپی ساده از نمونه‌های آمریکایی‌ان.»

عرضه‌ی رایگان تائوبائو تمایزی بسیار مهم با ای‌بِی ایجاد می‌کرد؛ چون ای‌بِی از کاربران خود مبلغ می‌گرفت. ما روی این فرض قمار کردیم که ای‌بِی دست به اقدام مشابه نخواهد زد؛‌ چراکه چنین کاری باعث می‌شد فشار زیادی از جانب سرمایه‌گذاران وال‌استریتی به شرکت وارد شود؛ چون آن‌ها تا آن لحظه ۱۸۰ میلیون دلار در شرکت سرمایه‌گذاری کرده بودند و از آن انتظار داشتند هرچه سریع‌تر به تولید سرمایه برسد. بلافاصله بعد از کنفرانس خبری ما، خبرنگاران با ای‌بی تماس گرفتند تا ببینند آیا آن‌ها هم علاقه‌ای به ارائه‌ی خدمات رایگان دارند یا نه. مسئول محلی روابط عمومی ای‌بی که غافل‌گیر شده بود گفت: «ای‌بی به دریافت هزینه ادامه خواهد داد؛ چون معتقد است اخذ مبلغ بابت فهرست‌گذاری از کالاها و همین‌طور بابت خدمات، بسیار مهم است و محیط بازار آنلاین را سالم نگاه می‌دارد.» تا آخر آن روز به هدفمان رسیدیم. ای‌بِی را در سه‌کُنجی گیر انداختیم که تغییر وضعیت، بسیار برایش دشوار شد.

اخذ مبلغ بابت فهرست‌گذاری از کالاها و همین‌طور بابت خدمات، بسیار مهم است و محیط بازار آنلاین را سالم نگاه می‌دارد

اهرم بازاریابی “سه سال رایگان” تائوبائو باعث شد کاربران جدیدی به سایت جذب شوند. این راهبرد، مخصوصاً در محیط خالی از اعتماد چین، بسیار پاسخگو بود؛ چون کاربران تمایل داشتند پیش از پرداخت مبلغ برای چیزی، آن را بیازمایند. جنگ کلامی ما که بالا گرفت، ای‌بی ادعا کرد ۹۵درصد سهم بازار مصرف‌کننده در چین از آن او است و به سرمایه‌گذاران و رسانه‌ها اعلام کرد که ای‌بِی هرگز تا پیش از آن در هیچ بازاری که دست بالا را داشته، بازی را واگذار نکرده است. تأثیرات شبکه‌ای بازار آنلاین، شدیدتر از آن بودند که بشود بر آن‌ها چیره شد. باوجوداین، سهم ۹۵درصدی ای‌بی در چین، تنها نمایانگر ده میلیون نفر از کاربران اینترنت چین بود که قبلاً دست به تجارت الکترونیک زده بودند. ۹۹درصد مردم چین هنوز هیچ‌چیزی را به‌صورت آنلاین خریداری نکرده بودند. ما هم به‌جای تمرکز بر جذب فروشندگان ای‌بی، سعی کردیم توجه بقیه‌ی مردم را به خود جلب کنیم. ازآنجاکه ما در آن موضع میلیون‌ها کاربر داشتیم که از وب‌سایت انگلیسی زبان ما استفاده می‌کردند و کاربر وب‌سایت چینی B2B ما، یعنی Alibaba China بودند، در حالت معمولی هم جامعه‌ای از فروشندگان را در اختیار داشتیم که به‌سهولت می‌توانستند در کنار بازار عمده‌فروشی خود، تجارت خرده‌فروشی هم به راه بیندازند.

از همان روز اول فهمیدیم عرضه‌ی رایگان تائوبائو کفایت نمی‌کند. بی‌شک برای جذب کاربران عالی بود؛ ولی باید چاره‌ای برای حفظ کاربر می‌اندیشیدیم. حرف جک به گروه این بود که بی‌خیال همه‌ی جزئیات سازوکار تجاری ای‌بِی در آمریکا شوند. معتقد بود مسئلةه‌ی مهم تمرکز بر کاربران چینی و توسعه‌دادن چیزی است که به کار آن‌ها بیاید، نه عرضه‌کردن آنچه قبلاً در آمریکا امتحانش را پس داده بود.

اولین گام این بود که بفهمیم سازوکار تجارت الکترونیک برای چین، بر خلاف شیوه‌ی ای‌بِی، سازوکار حراجی نیست. ای‌بِی کارش را این‌طور شروع کرده بود که مردم جای نُقلِ PEZ و آت‌وآشغال‌های دیگرشان را از انباری بیرون کشیده و روی اینترنت برای فروش قرار داده بودند؛ اما فرهنگ مصرف در چین چیزی کاملاً نو بود. چینی‌ها کالاهای مصرفی صدساله در انباری‌هایشان نگه نمی‌داشتند. بعد از فقر فراگیری که در پی انقلاب فرهنگی آمد، هیچ‌کس استطاعت این را نداشت که کالایی بخرد و مجموعه جمع کند؛ مگر اینکه بخواهد چند تایی کتاب سرخ مائو جمع کند. ما فهمیدیم آنچه کاربران از ما می‌خواهند، فقط نوعی ویترین ساده است تا کالاهایشان را به معرض فروش بگذارند. هدف ما این نبود که محیطی بسازیم تا خریداران پرشمار برای یک کالای مشخص پیشنهاد خرید دهند. هدف ما این بود تا محیطی تهیه کنیم که در آن فروشندگان پرتعداد برای ارائه‌ی وسیع‌ترین گستره‌ی تنوع کالا و بهترین کیفیت خدمات به مشتری رقابت کنند؛ مشتری‌هایی که در هر صورت می‌توانند کالاهای خود را از میلیون‌ها فروشگاه خرده‌فروشی نوپا در اقصی‌نقاط چین خریداری کنند.

تائوبائو که براساس این رهنمود کلی فعالیت می‌کرد، زمین تا آسمان با ای‌بِی چینی فرق داشت. ای‌بِی که می‌ترسید خریداران و فروشندگان، سازوکار او را دور بزنند تا حق‌وحساب سایت را نپردازند، شیوه‌ی خود را عوض کرد و دو طرف را نسبت به هم در بی‌خبری گذاشت تا نتوانند پیش از انجام معامله با هم در ارتباط باشند. در محیطی که مردم عادت داشتند پیش از انجام معامله روابط شخصی ایجاد کنند، این مسئله عامل بازدارنده‌ی بزرگی بر سر راه تجارت محسوب می‌شد.

رویکرد ما کاملاً برعکس این بود. ازآنجاکه تمام خدمات ما کاملاً رایگان عرضه می‌شد، اصلاً اهمیتی نداشت که خرده‌فروشان کالاهایشان را از طریق سایت ما می‌فروختند یا نه. درحقیقت ما حتی کاربران را تشویق به برقراری تماس می‌کردیم تا همدیگر را بشناسند و برای خریدهای بزرگ، دیدارهایی داشته باشند. ما مطمئن بودیم همان‌طورکه برای Alibaba.com راهی یافته بودیم تا بدون کسر مبلغ از میزان وجه واریزشده، به شیوه‌ای دیگر درآمدزایی کنیم، اینجا هم اگر فروشندگان بتوانند درآمد داشته باشند، برای کسب پول راهی پیدا خواهیم کرد. اما مهم‌ترین چیز این بود که فضایی بسازیم تا برای فروش کالا نسبت به دنیای آفلاین امکانات بیشتری در اختیار فروشندگان قرار دهد، نه کمتر.

به همین منظور تصمیم گرفتیم نرم‌افزاری برای گفت‌وگوی زنده طراحی کنیم تا خریداران را قادر سازد مستقیم و به‌صورت زنده با فروشندگان تماس بگیرند. مردم چین دیوانه‌ی نرم‌افزارهای چت بودند و تجارت در چین بدون چنین چیزی تصورناپذیر بود. انجام این کار بدون نرم‌افزارهای چت مثل این بود که به یک نفر خرده‌فروش در آمریکا بگویی مجبور است بی‌خیال تلفن شود و فقط از طریق نامه با مشتری‌های خود تماس بگیرد. این شد که ما محصولی برای چت عرضه کردیم به اسم وانگ‌وانگ، با ظاهری بسیار بانمک و شکلک‌هایی پرزرق‌وبرق. خریداران و فروشندگان به‌سرعت به نرم‌افزار چت عادت کردند و آن را بخشی از روند معمولی انجام معامله پذیرفتند.

ای‌بی حتی نمی‌توانست به عرضه‌ی خدماتی مثل وانگ‌وانگ فکر کند. اگر می‌گذاشتند خریداران و فروشندگان به‌صورت زنده چت کنند، تمام طرح کسب‌وکار ای‌بی نابود می‌شد. اگر می‌توانستند توی چت صحبت و مذاکره کنند، از زیر بار پرداخت حق حساب ای‌بی برای فهرست‌گذاری و حق معامله درمی‌رفتند. در کشوری که جوانان آن بیشتر وقت خود را در اینترنت به چت‌کردن می‌گذراندند، ای‌بِی با این کارش چند امتیاز اساسی عقب افتاده بود.

یک عامل تمایزدهنده‌ی دیگر شیوه‌ی پرداخت ما بود. با وجودی که دولت نفوذ و تسلط سنگینی بر دامنه‌های اطلاع‌رسانی و خبری داشت، ولی مقامات مسئول تا حدی نسبت به تجارت الکترونیک، آسان می‌گرفتند. درحقیقت دلیل اصلی که اجازه دادند اینترنت در چین رواج یابد، امکان سودآوری‌های اقتصادی آن بود. به همین دلیل تا زمانی که شرکت‌های تجارت الکترونیک رفتاری مسئولیت‌پذیر از خود نشان می‌دادند، دولت هم نسبتاً مشوق ماجرا بود. تنها استثنا به بخش پرداخت‌های آنلاین برمی‌گشت که صاف می‌رفت زیر نظر بخش بسیار منظم و مقرراتی نظام بانکداری چین. پرداخت‌های تجارت الکترونیک وضعیتی بسیار گنگ داشتند و هیچ قاعده و قانون مشخصی برای چندوچون مدیریت بر پرداخت‌های اینترنتی از جانب شرکت‌ها وجود نداشت. جک این مشکل را برای من تعریف کرد و توضیح داد چطور می‌خواهد از پس آن بربیاید.

– مشکل اصلی پرداخت‌های آنلاین تا این لحظه این بوده که هیچ استاندارد درست‌وحسابی نداریم که نشون بده توی چین، پرداخت آنلاین چطوری باید انجام شه. دلیلش هم اینه که همه‌ی بانک‌های حکومتی می‌خوان استاندارد خودشون را راه بندازن و اصلاً تمایلی ندارن تا با بقیه‌ی بانک‌ها سر این مسئله همکاری کنن؛ ولی یه راه‌ حلی به ذهن من رسیده. ما چیزی راه می‌اندازیم به اسم AliPay و بعد با همه‌ی بانک‌ها به‌عنوان شریک وارد رابطه می‌شیم.»

او توضیح داد که فرق AliPay و سرویسِ PayPal شرکتِ ای‌بِی در این است که AliPay از نقل و انتقالات مستقیم میان خریداران و مشتریان پشتیبانی نمی‌کند. این سیستم، بر طرف سومی مبتنی است که می‌تواند بر مشکل بزرگ تجارت الکترونیک در چین فائق بیاید؛ همان مشکل بی‌اعتماد بین خریدار و فروشنده. برای همین، وقتی خریدار سفارشی می‌دهد، پولش را به حساب واسطه‌ی AliPay که توی یکی از بانک‌ها باز شده، واریز می‌کند. بعد فروشنده محصول را ارسال می‌کند. بعد از اینکه خریدار کالا را بررسی و صحت آن را تأیید کرد و گفت درست طبق همان توضیحات اینترنتی تحویل داده شد است، پول از حساب AliPay به حساب بانکی فروشنده واریز می‌شود.

جک افزود: «راستش این فکر جدیدی نیست. ای‌بی یه بار تو کُره، اینو آزمایشی انجام داد و بی‌خیالش شد. ولی ما مطمئنیم که اینجا جواب می‌ده. وقتی AliPay به اندازه‌ی کافی بزرگ بشه، می‌تونیم نقل و انتقال مستقیم هم داشته باشیم. AliPay بزرگ می‌شه و اون‌قدر رشد می‌کنه تا یه روز بتونه بزرگ‌ترین بانک چین بشه.»

جکِ همیشگی بود با رؤیاهای بزرگش.

گوگلی‌ها

آن روز هم یکی از روزهای معمولی و بارانی پاییز ۲۰۰۴ هانگ‌ژو بود. برای همین وقتی آن ایمیلِ غیرمنتظره را دریافت کردم، از جا پریدم. گوگلی‌ها داشتند می‌آمدند چین و می‌خواستند با ما دیدار کنند.

گوگلی‌ها، یعنی لری پیجو سرگئی برین، همین ماه قبل سهامشان را عرضه کرده بودند و تبدیل شده بودند به قهرمانان میلیاردر جدید صنعت اینترنت. غیرممکن بود مجله‌ای پیدا کنی که عکس آن دو را روی جلد نزده باشد. دیدار با آن‌ها تا حدی مثل دیدار با جادوگر شهر اُز بود؛ چون هاله‌ای مرموز آن‌ها را احاطه می‌کرد.

ما که روند توسعة گوگل را به‌دقت بررسی کرده بودیم، همیشه از کارشان حیران می‌ماندیم. ولی این تحیر تا حد معقولی چاشنی ترس هم داشت. دیدار گوگلی‌ها از چین تنها یک معنی داشت: گوگل داشت توجهش را معطوف بازار چین می‌کرد. در بدترین کابوس‌هایمان اتاقی می‌دیدیم پر از متخصصان که چسبیده به مقر اصلی گوگل و در آن دکمه‌ی «نابودی علی‌بابا» را می‌زنند و خلاص! با تمام این اوصاف کاملاً مشخص بود که وقتی گوگلی‌ها در می‌زنند، بهتر است در را به رویشان باز کنی. اگر کوچک‌ترین فرصتی هم بود که آن‌ها را در کنار خود داشته باشیم نه در برابرمان، آن فرصت را می‌قاپیدیم، برای همین توافق کردیم که من، جک و جو سای به شانگهای برویم تا در دیداری خصوصی در گرند هیات با هیئت گوگل ملاقات کنیم.

وقتی تبلیغات مبتنی‌بر جست‌وجومان در گوگل رشد چشمگیری کرد، تحسین من از گوگل بیشتر هم شده بود. بعد از آن هفته‌ی طولانی در قرنطینه زمان بسیار زیادی را صرف نظارت و توسعه‌ی کارزار تبلیغاتی‌مان می‌کردم. متوجه شدم شب و روز میخ شده‌ام پای کامپیوتر و دائم دارم گزارش‌های تبلیغات گوگل را مرور می‌کنم تا ببینم هر روز و هر ساعت و هر دقیقه چند بازدیدکننده‌ی جدید از سایت دیدن کرده‌اند. خیلی خارق‌العاده بود که می‌توانستیم از یک آپارتمان کوچک در چین، یک کارزار بین‌المللی تبلیغاتی را مدیریت کنیم. من به گوگل معتاد شده بودم و حیرت می‌کردم که چطور چیزی به این سادگی می‌تواند چنین قدرتمند باشد.

طی یک سال بودجه‌ی تبلیغاتی ما از ششصد دلار به یک میلیون دلار افزایش پیدا کرد و ما تبدیل شدیم به بزرگ‌ترین مشتری تبلیغات گوگل در چین. با رشد بودجه‌ی تبلیغاتی‌مان، رابطه‌مان هم با شرکت بهتر شد و در بهار سال ۲۰۰۴ من و یکی از همکارانم به گوگل‌پلکس واقع در سیلیکون‌ولی رفتیم تا برای کارمندان گوگل از تجربه‌هایمان راجع ‌به تبلیغات در سایت صحبت کنیم.

سفرکردن از هانگ‌ژو به گوگل‌پلکس مثل رفتن به سفری بسیار و دیدار از مکانی مقدس بود. می‌دانستیم این فرصت از آن‌ فرصت‌هایی است که فقط یک بار در طول عمر نصیب آدم می‌شود تا بتواند مرکز اصلی صنعت اینترنت را از نزدیک ببیند. همین‌طور که داشتیم توی محوطه‌ی اصلی مدرن گوگل و بین ساختمان‌های فلزی ‌و شیشه‌ای آن قدم می‌زدیم، کارمندان گوگل را می‌دیدیم که والیبال بازی می‌کنند و با اسکیت از این ساختمان به آن ساختمان می‌روند و با شلوارک و عینک آفتابی بیرون نشسته‌اند و کافه لاته می‌چشند و راجع ‌به نوآوری بزرگ آینده‌شان صحبت می‌کنند. این کهکشان دیگر هم موازی و هم بسیار متفاوت از صنعت پرافت‌وخیز اینترنت چین بود. اگر دفاتر دلگیر علی‌بابا در هانگ‌ژو مثل یک شِوِلتِ قراضه بود، گوگل‌پلکسِ پرزرق‌وبرق مانند یک پورشه‌ی صفرکیلومتر بود. هر دو از لحاظ فنی خودرو بودند؛ ولی به جز خودروبودن هیچ شباهت دیگری به هم نداشتند. نمی‌توانستم تحت تأثیر آن همه قدرت که در یک دفتر کاری متمرکز شده بود قرار نگیرم.

پنج ماه بعد هم که توی لابی یک هتل در شانگهای منتظر دیدار با سرگئی و لری بودم، همان حس را داشتم. جو و جک در راه بودند و چون من خیلی زود رسیده بودم، وقتم را با قدم‌زدن دور لابی کشتم و حسابی از پنجره‌ها به رودخانه‌ی هوانگ‌پو خیره شدم و سعی کردم در امتداد خیابان باند، ساختمان‌های دوره‌ی مستعمراتی را از بین برج‌های متراکم شانگهای تشخیص دهم. چون گوگلی‌ها را در سفر به مقر گوگل ملاقات نکرده بودم، بسیار مشتاق بودم تا بالاخره آن‌ها را از نزدیک ببینم و بفهمند چه شکلی هستند.

وقتی جو و جک بالاخره رسیدند، هر سه نفر دور هم نشستیم تا راهکاری پیدا کنیم. گوگلی‌ها چیزی راجع ‌به هدف این دیدار به ما نگفته بودند؛ پس نهایت کاری که می‌توانستیم بکنیم این بود که نیت آن‌ها را حدس بزنیم. ما در خلوت خود شک داشتیم و حتی امیدوار بودیم که گوگل پیشنهاد همکاری عمده دهد یا تقاضا کند در ازای مبلغی بسیار گزاف شرکت را بخرد. به هر روی تصمیم گرفتیم محتاطانه بازی کنیم. جو گفت:‌ «گوگل درخواست جلسه داده، بیاین بریم ببینیم چی می‌گن. اصلاً هم لازم نیست دستمون را براشون رو کنیم.»

ما به سالن جلسات رسیدیم و تعدادی از کارمندان گوگل به استقبالمان آمدند و گفتند بنشینیم تا باقی اعضای گروه از استراحتی کوتاه برگردند. نگاهی دور اتاق گرداندیم و برایمان آشکار شد که رهبران گوگل آن روز فقط با ما جلسه ندارند. دور و اطراف پر از صندلی بود و روی میز کپه‌ای از کاغذها و اسناد و غذاهای حاضری نیم‌خورده دیده می‌شد. تصور من این بود که ما را به جلسه‌ای رسمی دعوت کرده‌اند تا فرصت‌های بالقوه‌ی همکاری را با هم بررسی کنیم؛ ولی بیشتر به‌نظر می‌آمد صاف رفته‌ایم وسط یکی از همان جلسات فکرپرانی داخلی گوگل.

در مدت انتظار کمی با کارمندان گپ زدیم که گروه‌شان ترکیبی بود متشکل از مدیران اجرایی ارشد بخش‌های عملیات و فروش بین‌الملل. به ما گفتند قصد دارند حالا که سود سرشار عرضه‌ی سهام دستشان را گرفته است، توجهشان را معطوف بازارهای بین‌المللی کنند. نیازی به گفتنش نبود؛ اما راجع ‌به هواپیمایی خصوصی حرف زدند که برای این سفر دور دنیا، اجاره کرده‌اند.

ناگهان لری پیج وارد اتاق شد، با ما دست داد و رفت سر میز نشست. آن‌قدر راجع ‌به او خوانده بودم که انتظار داشتم با یک مدیر پیشروی خوش‌برخورد و فرهمند روبه‌رو شوم؛ ولی اولین برداشتم این بود که او هم یکی از همان خوره‌های کلاسیک فناوری است. او که توی صندلی‌اش قوز کرده بود، حین صحبت‌کردن با آن صدای یکنواختِ زیر، تمایل داشت بیشتر به کارمندان گوگل نگاه کند تا ما. به‌نظر می‌آمد سر و شانه‌هایش هم‌زمان حرکت می‌کنند و برای همین رفتارش اندکی شبیه آدم‌آهنی‌ها شده بود. حتی همکاران خودش هم از این رفتارِ تاحدی زننده‌ی او خجالت‌زده شده بودند. آدم بسیار محترمی بود؛ ولی به این راحتی‌ها نمی‌شد با او گرم گرفت.

لری تمام امید و آرزوهای ما را برای اینکه گوگل آمده پیشنهاد خرید بدهد، با یک حرف کاملاً از بین برد. او پرسید:‌ «خب، علی‌بابا چی هست؟»

مشخص بود که لری تصور درستی از آنچه ما انجام می‌دهیم در سر ندارد؛ ولی این مسئله برای جک اهمیتی نداشت. چند دقیقه‌ای زمان برد تا تاریخچه و نحوه‌ی عملکرد علی‌بابا را برای تیم گوگلی توضیح دهد. جک مثل همیشه از شدت هیجان بالا و پایین می‌پرید؛ ولی گروه گوگل که احتمالاً مشابه این داستان را بارها و بارها طی چند سال اخیر شنیده بودند، کاملاً بی‌علاقه به‌نظر می‌رسیدند.

هنوز هم نیات گوگل بر ما پنهان بود. برای همین از آن‌ها خواستیم تا کمی با ما راجع ‌به هدف جلسه صحبت کنند. گوگلی‌ها به‌جای پاسخ‌دادن، شروع‌کردن به سین‌جیم‌کردن ما راجع ‌به نوع فعالیت‌ها و طرح درآمدی‌مان.

– بیشتر تبلیغاتتون کجا کار می‌شن؟ فقط توی شهرای بزرگ یا تمام سطح کشور؟

– به مصرف‌کننده‌ها چطور جنس می‌فروشید؟ از واسطه استفاده می‌کنید یا مستقیماً می‌فروشید؟

– تیم فروشتون چند تا عضو داره؟ در ماه چقدر حقوق بهشون می‌دین؟ چه مسئولیت‌هایی به‌عهده‌شونه؟

در ابتدا سعی کردیم با نهایت ادب پاسخ دهیم؛ ولی هرچه بیشتر گذشت، هدف جلسه هم بیشتر بر ما آشکار شد. داشتند ما را گوگلی می‌کردند. زیروبم ما را درمی‌آوردند و به دنبال نکاتی بودند تا بیابند و به خورد دستگاه گوگل دهند. حینی که سؤال‌ها با شدت و حدت پشت سر هم طرح می‌شدند، فهمیدم که علی‌بابا یکی از سلسله شرکت‌هایی است که گروه گوگل با مدیرانشان ملاقات کرده تا از آن‌ها اطلاعات استخراج کند و نهایتاً علیه خودشان به کار گیرد.

به جک نگاه کردم تا ببینم چه واکنشی دارد. لبخندش جای خود را به اخم داده بود و داشت بیشتر و بیشتر توی صندلی‌اش فرو می‌رفت. از چهره‌اش می‌خواندم که ناامید شده و حتی حالش به هم می‌خورد. جو هم تا همان حد عصبی به ‌نظر می‌رسید. هنگامی که پاسخ‌های ما به‌تدریج حالت تدافعی‌تر می‌گرفت، فضای جلسه هم مرتباً ناراحت‌کننده‌تر می‌شد.

وقتی یکی از آن سؤال‌های مهم و حساس مطرح شد، من سعی کردم با شوخی‌کردن فضای جلسه را تلطیف کنم و گفتم: «وقتی جواب این سؤالتون را می‌دیم که شما هم به ما بگین الگوریتم سرّی موتور جست‌وجوی گوگل چیه.» جو و جک خندیدند؛ ولی در صورت‌های سنگی لری و تیمش تغییری ایجاد نشد و به بازجویی‌شان ادامه دادند. شاید فهمیده بودند دائم داریم معذب‌تر می‌شویم که یکی از گوگلی‌های جوان‌تر پرید وسط:

– همون‌طور که می‌دونین علی‌بابا یکی از بزرگ‌ترین سفارش‌دهنده‌های تبلیغ گوگل توی چینه. برای همین دوست داشتیم بدونیم عملکرد ما چطوریه و چطور می‌تونیم بهبودش بدیم.

جو و جک برگشتند طرف من چون مدیریت کارزارهای تبلیغاتی گوگل با من بود. به آن‌ها گفتم: «خب در مقایسه با یاهو! ما از تکنولوژی گوگل و مخصوصاً نتایجی که داشته خیلی بیشتر رضایت داریم. ولی از خدماتی که یاهو! ارائه می‌ده راضی‌تریم؛ چون گروهشون وقت بیشتری صرف ما می‌کنه تا با همکاری هم مطمئن بشیم کارزارهای فکرشده‌ای راه میندازیم.»

لری پرید وسط حرف و به‌شوخی گفت: «خب پس چرا خدماتتون را از یاهو! نمی‌گیرین و پولاتون را تو گوگل خرج نمی‌کنین؟»

به جک نگاه کردم. کاملاً جا خورده بود. مشخص بود که حرف لری فقط یک شوخی بی‌نمک است؛ ولی تفاوتی بنیادین بین گوگل، شرکت تکنولوژی و علی‌بابا، شرکت خدماتی، در همین حرف آشکار بود. علی‌بابا هم مثل یاهو! مفتخر بود که از همان ابتدا از ویراستاران انسانی استفاده کرده و بسیار به این حرف جک پایبند بود که می‌گفت: «ما یه شرکت اینترنتی نیستیم، یه شرکت خدماتی‌ایم.» از سوی دیگر گوگل معتقد بود که تقریباً همه‌چیز را می‌شود ماشینی کرد؛ حتی خدمات مشتریان را. با توجه به این انشقاق، اصلاً جای تعجب نبود که جک خیلی راحت‌تر با جری ینگ، مؤسس یاهو!، اخت می‌شود تا با گوگلی‌ها.

جلسه داشت کم‌کم به پایان خود نزدیک می‌شد که سرگئی برین درحالی‌که به سیبی گاز می‌زد، وارد اتاق شد. او با ما سلام و احوال‌پرسی کرد و به‌جای اینکه پیش ما دور میز بنشیند، اطراف اتاق قدم می‌زد و هروقت دلش می‌خواست، وسط گاززدن‌هایش توی بحث می‌پرید. لباس‌های غیررسمی به تن داشت و موهای تیره‌اش را از صورت کشیده‌اش عقب زده بود و طوری بود انگار تازه از یک بازی فریزبی با تیم دانشگاه استنفورد آمده است. به ‌نظر می‌رسید که حالت غیررسمی و سرحالش بیشتر در سیلیکون‌ولی شکل گرفته تا در روسیه، سرزمین مادری‌اش. در ابتدا سرگئی و لری جفت نامتناسبی به ‌نظر می‌آمدند. انگار لری در آن کالیفرنیای آفتابی بیشتر از مانیتورش نور دیده تا از خورشید؛ اما همین که بیشتر و بیشتر حرف زد مشخص شد که پشت آن ظاهر خودمانی ذهنی متمرکز و جدّی بود که علاقه داشت با مسئله‌های غامض کلنجار برود.

پرسید: «قبل از اینکه بیایم داشتین راجع ‌به چی حرف می‌زدین؟»

همین‌طور که سرگئی دور اتاق می‌چرخید، جک بخشی از اطلاعات رده‌بالای شرکت را برای او تکرار کرد. بی‌شک سرگئی بین آن دو نفر فرد معاشرتی‌تر بود؛ ولی همین راه رفتنش دور اتاق، انگار مسئول جلسه باشد، نوعی حس رخوت داشت. به‌رغم این تفاوت، به‌ نظر می‌آمد جک با سرگئی گرم گرفته و فضای کل جلسه دوستانه‌تر شد. سرگئی بعد از مدتی نشست و بحث رفت طرف مقررات دولتی ناظر بر اینترنت در چین.

با وجودی که گوگل در چین حضور فیزیکی نداشت؛ ولی خدماتش به لطف تبلیغات دهان‌به‌دهان خیلی سریع رشد کرده بود
همه می‌دانستیم گوگل در مواجهه با بازار چین به وضعیتی دشوار دچار شده است، مخصوصاً که نمی‌داند نسبت به سانسور چه کند. با وجودی که گوگل در چین حضور فیزیکی نداشت؛ ولی خدماتش به لطف تبلیغات دهان‌به‌دهان خیلی سریع رشد کرده بود. مسیر گوگل در چین پردست‌انداز بود و گاه‌گداری دیوار آتش چین خدمات گوگل را مسدود می‌کرد. اگر گوگل واقعاً می‌خواست در چین به رهبری برسد، باید عملیات‌هایی محلی به راه می‌انداخت و گروهی محلی تشکیل می‌داد و این بدان معنا بود که باید از قوانین محلی تبعیت می‌کرد.

من دفعه‌ی قبلی که با کارمندان گوگل صحبت کرده بودم، فهمیده بودم در داخل شرکت آن‌ها هیچ‌کس با دیگری بر سر مسئله‌ی نحوه‌ی رفتار در قبال سانسور توافق نظر ندارد. من دیدگاه گوگل را نسبت به مسئولیت‌های اجتماعی محترم می‌دانستم و تحسینش می‌کردم. این دیدگاه به‌صراحت بیان می‌کرد: «طرف شر را نگیر.» در عین حال می‌دانستم مسائل در چین همیشه این‌قدر سفیدوسیاه نیستند.

سرگئی اولین کسی بود که راجع‌به این مسئله صحبت کرد. گفت: «هنوز داریم روی شیوه‌ی راه‌اندازی وب‌سایتمون توی چین کار می‌کنیم. مشخصاً مسئله دیوار آتش چین خیلی برای ما مهمه. به‌نظرتون اگه به دولت بگیم موتور جست‌وجوی گوگل همه‌ی نتیجه‌ها را نشون بده و بعد دیوار آتش دولت چین، هرکدوم را که از لحاظ سیاسی حساسیت داشت پاک کنه، نظرشون چیه؟ ما دوست داریم یه همچین حالتی باشه. برای همین خودمون فعالانه فیلتر نمی‌کنیم.»

جک سرش را تکان داد. «می‌دونم چی دارین می‌گین؛ ولی دولت هیچ‌وقت زیر بار همچین چیزی نمی‌ره.»

– چرا؟

– از نظر دولت این کار شما مثل اینه که برین تو یه کشوری و راه بیافتن تو خیابونا به آشغال پخش‌وپلاکردن، بعد هم انتظار داشته باشین پلیس دنبال شما بیاد و آت‌وآشغالاتون را جمع کنه.

به ‌نظر می‌رسید گروه گوگل مأیوس شده‌ است. سرگئی چند راهکار دیگر هم پیشنهاد کرد که مدیران گوگل امید داشتند از طریق آن‌ها بتوانند در چین تجارت انجام دهند؛ ولی محتوایی را سانسور نکنند. ولی از نظر جک، هیچ‌یک از آن ایده‌ها حتی از بنیادین‌ترین مواد قانونی محلی هم تبعیت نمی‌کرد.

جک گفت: «ببینید، دولت چین واقعاً حامی اینترنته. من دارم از سال ۱۹۹۵ تا حالا کار اینترنتی انجام می‌دم و هیچ‌وقت تا حالا کسی نیومده سراغم بگه: «جک، انجام‌دادن این کارها ممنوعه.» اگه شما بیاین چین و تجارتتون باعث بشه برای مردم اشتغال‌زایی کنین، اگه به جامعه کمک کنین، ازتون حمایت می‌کنن؛ ولی اگه بخواین تو چین فعالیت کنین، ازتون انتظار می‌ره قوانین محلی را هم رعایت کنین. تو همه‌ی کشورای دنیا برای همه‌ی شرکت‌ها وضع همینه.»

حال همه‌ی اعضای تیم گوگل گرفته شده بود. پذیرش اندیشه‌ی خودسانسوری محتوا برای آن‌ها کاری دشوار بود. رسالت گوگل این بود که اطلاعات دنیا را سازمان‌دهی کند و آن را به کار بگیرد و در سطح جهانی در دسترس قرار دهد. در این رسالت اندیشه‌ای نهفته بود که می‌گفت اگر اطلاعات در سطح جهانی در دسترس قرار بگیرد، مردم تا پایین‌ترین سطوح نیز از توان اقتصادی، اجتماعی و حتی سیاسی بهره‌مند خواهند شد.

چند لحظه‌ای تیم گوگل به این فکر با ناراحتی اندیشید و اتاق در سکوت فرو رفت. بعد کارمندان گوگل سکوت اتاق را شکستند و به ما گفتند وقتمان تمام شده است. وقتی دست می‌دادیم، فهمیدم گوگل مدتی لفتش خواهد داد تا با مسائل اخلاقی کارکردن در چین کنار بیاید. اما می‌دانستم که بالاخره راهی پیدا خواهند کرد و وقتی به آن راه می‌رسند، بهتر است حسابی آماده باشیم.

ادامه دارد…

 

telegram_ad2_1

برچسب‌ها :
دیدگاه شما

یک دیدگاه
  1. Iman Iman

    این قسمتش رمان گونه تر از بقیه قسمتها بود ولی در کل خوب بود!!!!