زندگی‌نامه‌ ایلان ماسک (فصل هفتم/ بخش چهارم)

مریم قمری ۱۳ مهر ۱۳۹۵ | ۱۸:۳۰ ۱۲ تیر ۱۳۹۸ زمان مورد نیاز برای مطالعه: ۱۲ دقیقه

فصل هفتم/ بخش چهارم

تماما برقی

Ashlee

یک ماه بعد از نمایشگاه سانتا مانیکا، نمایشگاه Pebble Beach Concours d’Elegance برگزار شد. این نمایشگاه یک ویترین معروف برای به نمایش گذاشتن ماشین‌های عجیب و غریب است. تسلا به‌قدری نقل محافل شده بود که برگزارکنندگان نمایشگاه برای داشتن روداستر بسیار پافشاری کردند و از هزینه‌های معمول این نمایش چشم‌پوشی کردند. تسلا یک غرفه گرفت و مردم با چک‌های نوشته شده‌ی ۱۰۰هزار دلاری برای پیش‌پرداخت سفارش ماشین‌شان به آن‌جا رفته بودند. تارپنینگ می‌گفت: “این جریان مربوط به خیلی قبل‌تر از پیدایش کیک‌استارتر بود و ما اصلا به انجام چنین کاری فکر نکرده بودیم. اما بعد، در چنین نمایشگاه‌هایی شروع کردیم به گرفتن میلیون‌ها دلار.” سرمایه‌گذارها، چهره‌های مشهور و دوستان کارمندان تسلا سعی می‌کردند به لیست انتظار راه پیدا کنند. بعضی از چهره‌های سرشناس و پولدار دره‌ی سیلیکون راه درازی را تا دفتر تسلا می‌آمدند، در می‌زدند و در پی خرید ماشین بودند. کنستانتین آوتمر و بروس لیک کارآفرینانی بودند که ماسک را از دوران کارآموزی‌اش در Rocket Science Games می‌شناختند، و یک روز وسط هفته همین‌کار را کردند و در نهایت یک تور چندساعته با ماشین توسط ماسک و ابرهارد نصیب‌شان شد. آوتمر می‌گفت: “آخر کار گفتیم: «ما یکی می‌خوایم.» آن‌ها هنوز مجوز فروش ماشین‌ها را نداشتند. بنابراین ما هم عضو انجمن آن‌ها شدیم. هزینه‌ی این کار صد هزار دلار بود اما یکی از مزایای عضویت این بود که ماشین مجانی گیرتان می‌آمد.”

سال‌ها قبل، ماشین‌سازها مجبور بودند برای تست تصادف، ناوگانی از ماشین بسازند. تسلا استطاعت این کار را نداشت و مجبور هم نبود که داشته باشد.

همین‌که تسلا از حالت بازاریابی به تحقیق‌وتوسعه برگشت، شرکت‌هایی بودند که در راستای منافع او کار می‌کردند. پیشرفت‌ در علوم محاسبات و کامپیوتر شرایط را طوری عوض کرده بود که شرکت‌های کوچک ماشین‌سازی هم می‌توانستند به همان امکاناتی که غول‌های این صنعت از آن‌ استفاده می‌کردند، دست پیدا کنند. سال‌ها قبل، ماشین‌سازها مجبور بودند برای تست تصادف، ناوگانی از ماشین بسازند. تسلا استطاعت این کار را نداشت و مجبور هم نبود که داشته باشد. سومین روداستر نمونه‌ی مهندسان به همان مرکز تست تصادفی رفت که ماشین‌سازهای بزرگ از آن استفاده می‌کردند و در آن‌جا تسلا به پیشرفته‌ترین دوربین‌های با سرعت بالا و دیگر تکنولوژی‌های تصویربرداری دسترسی داشت. هزاران آزمایش دیگر هم توسط شرکت دیگری که در زمینه‌ی شبیه‌سازی‌های کامپیوتری تخصص داشت، انجام می‌گرفت و تسلا را از ساختن ناوگانی از ماشین‌های تصادفی نجات داد. همچنین تسلا دسترسی یکسانی به مسیرهای تست دوام ماشین کله‌گنده‌ها داشت که از قلوه سنگ و بتن ساخته شده و اجسام فلزی هم در آن به کار برده بودند. این شرایط می‌توانست چیزی در حدود ۱۶۰هزار کیلومتر و ده سال استهلاک را در این مرکز شبیه‌سازی کند.

گاهی اوقات مهندسان تسلا روش و رفتار دره‌ سیلیکون را با خود به پاتوق‌های همیشگی ماشین‌سازها می‌بردند. یک مسیر تست برای کنترل ترمز و کشش ماشین در شمال سوئد و نزدیک مدار قطب وجود دارد که ماشین‌ها روی سطوح بزرگی از یخ بررسی و تنظیم می‌شوند. به طور استاندارد حدودا سه روز ماشین را آن‌جا می‌رانند، اطلاعات لازم را می‌گیرند و برای هفته‌ها جلسه درباره‌ی چگونگی اصلاح ماشین، به دفتر مرکزی شرکت برمی‌گردند. این روند اصلاح و تنظیم یک ماشین می‌تواند به اندازه‌ی کل زمستان طول بکشد. در عوض، تسلا مهندسانش را همراه با روداسترهایی که مورد آزمایش قرار می‌گرفتند، می‌فرستاد و آن‌ها در همان محل اطلاعات را تجزیه و تحلیل می‌کردند. وقتی لازم بود چیزی را تغییر بدهند، مهندسان چند کد را بازنویسی می‌کردند و ماشین را دوباره روی یخ می‌فرستادند. تارپنینگ می‌گفت: “BMW مجبور بود با سه یا چهار شرکت جلسه برگزار کند و همگی هم به‌خاطر آن مشکل یکدیگر را سرزنش می‌کردند. اما ما خودمان حلش می‌کردیم.”

یک روند آزمایشی دیگر هم بود که روداسترها باید وارد یک محفظه‌ی سردکننده می‌شدند تا مشخص شود در برابر هوای بسیار سرد چه واکنشی نشان می‌دهند. مهندسان تسلا که نمی‌خواستند برای استفاده از یکی از این محفظه‌ها پول گزافی بپردازند، تصمیم گرفتند یک کامیون پخش بستنی با یخچال بزرگ را کرایه کنند. یک نفر روداستر را داخل این یخچال می‌راند و مهندسان پالتویی از پوست حیوانات می‌پوشیدند و روی ماشین کار می‌کردند.

هربار که تسلا با دیترویت همکاری می‌کرد، برایش یادآوری می‌شد چطور این شهر که زمانی فوق‌العاده بود، از فرهنگ «خودم می‌توانم انجامش بدهم» دور شد. تسلا سعی کرد یک دفتر کار کوچک در دیترویت اجاره کند. قیمت‌ها در مقایسه‌ با همان مساحت در دره‌ی سیلیکون بسیار پایین‌تر بودند اما مقررات اداری و کاغذبازی این شهر اجاره‌ی یک دفتر ساده و کوچک را تبدیل به کاری عذاب‌آور کرده بود. صاحب‌خانه می‌خواست برگه‌های حساب‌رسی هفت سال گذشته‌ی تسلا را، که هنوز یک شرکت خصوصی بود، ببیند. بعد از آن، صاحب‌خانه می‌خواست مبلغ کرایه‌ی دو سال دفتر را پیشاپیش دریافت کند. تسلا حدود ۵۰ میلیون دلار پول در بانک داشت و می‌توانست درجا آن آپارتمان را بخرد. تارپنینگ می‌گفت: “در دره‌ی سیلیکون، شما همین که می‌گفتید که یک سرمایه‌گذار حمایت‌تان می‌کند، کار تمام بود. اما همه چیز در دیترویت مثل همین اجاره کردن دفتر بود. ما بسته‌های پستی را از شرکت پستی FedEx که تحویل می‌گرفتیم، آن‌ها نمی‌توانستند تصمیم بگیرند چه کسی باید رسیدش را امضا کند.”

در طول این سال‌های اولیه مهندسان شرکت، ابرهارد را کسی می‌دیدند که تصمیم‌های سریع و منطقی می‌گرفت. شرکت به‌ندرت در شرایط تجزیه و تحلیل بیش از حد مسایل گیر می‌کرد. برای اقدام کردن برنامه‌ریزی می‌کرد و وقتی در زمینه‌ای شکست می‌خورد، زود از آن شرایط خارج می‌شد و بعد یک روش دیگر را در پیش می‌گرفت. تغییرات زیادی بودند که ماسک خواستارشان بود و همان‌ها دلیل تاخیر در روداستر شده بود. ماسک مدام برای راحت‌تر شدن ماشین فشار می‌آورد و می‌خواست که درها و صندلی‌ها تغییر کنند. او بدنه‌ی فیبرکربنی را جزو اولویت‌ها قرار داد و برای به‌کار گیری سنسور برقی روی درها اصرار داشت. در آن صورت روداستر به‌جای فشار آوردن به دستگیره، با تماس یک انگشت باز می‌شد. ابرهارد از این‌که این درخواست‌ها روند کار شرکت را کند کرده ناراحت بود و چندین نفر از مهندسان هم با او هم‌نظر بودند. بردیچفسکی می‌گفت: “در آن زمان به نظر می‌آمد ایلان یک نیروی غیرمنطقی و پرتوقع و دردسرساز است. کل شرکت نسبت به مارتین ابراز هم‌دردی می‌کردند چرا که او همیشه آن‌جا حضور داشت و احساس می‌کرد این ماشین باید هرچه زودتر برای مشتریان فرستاده شود.”

اواسط ۲۰۰۷ تسلا به بزرگی شرکتی با ۲۶۰ کارمند شده بود و به‌نظر می‌رسید مرزهای غیرممکن را پشت سر گذاشته است. او سریع‌ترین و زیباترین ماشین برقی را که تا آن زمان دیده شده بود، از «هیچ‌چیز» ساخته بود. تمام آن‌چه برای قدم بعدی باید انجام می‌داد، این بود که تعداد زیادی از این ماشین‌ها بسازد؛ روندی که تقریبا منجر به ورشکستگی کارخانه می‌شد.

هدف همیشه این بود که ۰ تا ۱۰۰ را هرچه سریع‌تر پر کند به این امید که سرعت اولیه‌ی بالای روداستر توجه زیادی به خودش جلب کند و راندنش را هیجان‌انگیز کند.

بزرگ‌ترین اشتباهی که مدیران اجرایی تسلا در همان روزهای اول مرتکب شدند، حدسیات‌شان درباره‌ی سیستم انتقال روداستر بود. هدف همیشه این بود که ۰ تا ۱۰۰ را هرچه سریع‌تر پر کند به این امید که سرعت اولیه‌ی بالای روداستر توجه زیادی به خودش جلب کند و راندنش را هیجان‌انگیز کند. برای این کار، مهندسان تسلا برای یک سیستم انتقال دوسرعته توافق کردند که مکانیزم انتقال برق را از موتور به چرخ‌ها تضمین می‌کرد. با دنده یک، ماشین ظرف چهار ثانیه ۰ تا ۱۰۰ را پر می‌کرد و با دنده دو تا ۲۱۰ کیلومتر بر ساعت را پر می‌کرد. تسلا برای ساختن این قسمت از ماشین با Xtrac، یک شرکت انگلیسی متخصص در طراحی انتقال‌دهنده‌ها، قرارداد بسته بود و از هر جهت مطمئن بود این یکی از بی‌دردسرترین بخش‌ها در جریان ساخت روداستر خواهد بود. بیل کوری، یکی از مهندسان کهنه‌کار در دره‌ی سیلیکون و کارمند شماره ۸۶ در تسلا می‌گفت: ” از زمانی که رابرت فولتون ماشین بخار را ساخت، انسان‌ها سیستم انتقال می‌ساختند. ما فکر کردیم فقط کافی است یکی سفارش بدهیم. اما اولین انتقال‌دهنده‌ای که داشتیم، فقط ۱۴ ثانیه کار کرد. اولین انتقال‌دهنده نتوانست جهش بزرگ از دنده‌ یک به دو را طاقت بیاورد و نگرانی این‌جا بود که دنده دو با سرعت بالا درگیر بود و نمی‌توانست به‌درستی با موتور هماهنگ شود. همین منجر به وارد شدن آسیب فاجعه‌باری به ماشین می‌شد.

لیونز و دیگر مهندسان به‌سرعت سعی کردند این مشکل را حل کنند. آن‌ها پیمان‌کاران دیگری پیدا کردند که می‌توانستند انتقال دهنده‌های جایگزین را طراحی کنند و امیدوار بودند که این متخصصان باسابقه در ساختن انتقال‌دهنده‌ها چیزی قابل‌استفاده و کاربردی تحویل‌شان می‌دهند. اما خیلی زود معلوم شد که پیمان‌کاران همیشه تیم درجه یک‌شان را برای چنین پروژه‌ای که مربوط به یک استارتاپ کوچک است، به کار نمی‌گیرند و این انتقال‌دهنده هم از اولی بهتر نبود. در طول آزمایش‌ها تسلا متوجه شد که انتقال‌دهنده‌ها گاهی اوقات بعد از ۲۴۰ کیلومتر خراب می‌شوند و این یعنی زمان بین خرابی‌ها حدودا ۳۲۰۰ کیلومتر است. وقتی که گروهی از دیترویت آمدند تا دلیل اصلی خرابی انتقال‌دهنده را پیدا کنند، چهارده مشکل جداگانه را که می‌توانست باعث خرابی این سیستم بشوند، پیدا کردند. تسلا می‌خواست در نوامبر ۲۰۰۷ روداستر را به مشتریانش تحویل بدهد اما مشکل انتقال‌دهنده حل نشد و با رسیدن ۱ ژانویه، ۲۰۰۸، شرکت مجبور شد بازهم برای سومین انتقال‌دهنده، کار را از اول شروع کند.

تسلا در خارج از کشور هم به یک مشکل برخورد. شرکت تصمیم گرفته بود که گروهی از جوان‌ترین و پرانرژی‌ترین مهندسانش را برای راه‌اندازی یک کارخانه‌ی باتری‌سازی به تایلند بفرستد. تسلا با یک شرکت مشتاق به همکاری اما نه چنان توانمند شریک شد. به مهندسان تسلا گفته شد می‌توانند آن‌جا بروند و به کار ساختمان کارخانه‌ی هنر باتری‌سازی نظارت کنند. آن‌ها به سازه‌ای بتنی برخوردند که ستون‌هایش سقف را نگه داشته بودند. این ساختمان به فاصله‌ی سه ساعت رانندگی تا بانکوک بود و به‌خاطر گرمای بیش از حد هوا، مثل دیگر کارخانه‌ها این‌طور باز و بی‌دروپیکر بود. دیگر کارهای تولیدی که با ساخت کوره‌ها، تایرها و دیگر ابزار و لوازم سروکار داشت، می‌توانستند شرایط آب‌وهوایی را تحمل کنند. تسلا باتری‌ها و ابزار برقی حساسی داشت؛ مثل قسمت‌هایی از فالکون۱، آن‌ها هم به‌خاطر شرایط آب و هوایی مرطوب و نمکی، خورده می‌شدند. در نهایت به شریک تسلا حدود ۷۵ هزار دلار پرداخت شد تا فضای کارخانه را تیغه بکشد و زمین‌ها را کف‌پوش کند و انبارهایی با دمای قابل‌کنترل بسازد. مهندسان تسلا در نهایت مجبور شدند ساعت‌های طولانی کارکنند تا به کارگران تایلندی نحوه‌ی صحیح کار کردن با لوازم برقی را یاد بدهند. توسعه‌ی تکنولوژی باتری‌سازی، که زمانی به سرعت پیش می‌رفت، ضرب‌آهنگش کند شد.

کارخانه‌ی باتری‌سازی یکی از اجزای زنجیره‌ی تامینی بود که در سرتاسر کره‌ی زمین امتداد پیدا کرده و باعث هزینه‌بر شدن و تاخیر تولید روداستر شده بود. قطعات مربوط به بدنه‌ی ماشین در فرانسه ساخته می‌شد؛ در حالی‌که موتورها قرار بود از تایوان بیایند. تسلا تصمیم گرفته بود که باتری‌ها را از چین بخرد و آن‌ها را به تایلند بفرستد تا آن قطعات را تبدیل به یک مجموعه‌باتری کنند. مجموعه‌باتری‌ها، که برای پیش‌گیری از خراب‌شدن‌شان باید کم‌ترین زمان ممکن را در انباری نگهداری می‌شدند، باید به بندرگاه برده و از آن‌جا به انگلیس فرستاده می‌شدند تا در آن‌جا از گمرک ترخیص شوند. تسلا تصمیم گرفته بود که لوتوس بدنه‌ی ماشین را بسازد، مجموعه باتری‌ها را به آن نصب کند، و رود‌استرها را از مسیر Cape Horn به لس‌آنجلس بفرستند. در این حالت تسلا باید برای بدنه‌ی ماشین پول پرداخت می‌کرد، و تا شش تا نه ماه بعد شانسی برای محاسبه‌ی سود قسمت‌های دیگر نداشت. فارست نورث یکی از مهندس‌هایی که به تایلند فرستاده شده بود، گفت: “قرار بود به آسیا برویم، کارها را سریع و ارزان انجام بدهیم و با این ماشین درآمدزایی کنیم. ما متوجه شدیم که این‌جا برای کارهای واقعا پیچیده و سخت، می‌توانی کارت را واقعا ارزان‌تر انجام بدهی و با تاخیر و مشکلات کم‌تری مواجه شوی.”

وقتی چند نیروی تازه‌استخدام‌شده از راه رسیدند، از این‌که برنامه‌ی کار تسلا چقدر درهم و آشفته به نظر می‌رسد، وحشت کرده بودند.

وقتی چند نیروی تازه‌استخدام‌شده از راه رسیدند، از این‌که برنامه‌ی کار تسلا چقدر درهم و آشفته به نظر می‌رسد، وحشت کرده بودند. رایان پاپل، که چهار سال در ارتش بود، بعد از گرفتن مدرک ام‌بی‌ای از هاروارد به‌عنوان رئیس امور مالی به تسلا آمده بود تا شرکت را برای سهامی عام شدن آماده کند. بعد از بررسی دفاتر شرکت در روزهای اول کارش، پاپل از مدیر ارشد بخش تولید و عملیات پرسید که چطور این ماشین‌ها را می‌سازد: ” او گفت: خب، ما به توافق می‌رسیم که قصد داریم آن‌ها را تولید کنیم و بعد یک معجزه قرار است رخ بدهد.”

به‌محض این‌که خبر مشکلات خط تولید به ماسک رسید، او بسیار نگران نحوه‌ی اداره‌ی شرکت توسط ابرهارد شد و به یک دلال زنگ زد تا شرایط را سروسامان بدهد. یکی از سرمایه‌گذاران تسلا، Valor Equity، یک شرکت سرمایه‌گذاری واقع در شیکاگو بود که در زمینه‌ی اصلاح و تغییر عملیات‌های ساخت و تولید تخصص داشت. این شرکت مجذوب تکنولوژی باتری و سیستم انتقال نیروی تسلا شده بود و حساب کرده بود که حتی اگر تسلا نتواند ماشین‌های زیادی بفروشد، ماشین‌سازهای بزرگ در نهایت خواهان مالکیت معنوی تکنولوژی‌اش می‌شوند. والور برای حفظ سرمایه‌گذاری‌اش، تام واتکینز، مدیرش را به آن‌جا فرستاد و او هم خیلی زود به نتایج ناخوشایندی رسید.

واتکینز یک بریتانیایی با مدرک رباتیک صنعتی و مهندسی برق است. او به‌عنوان یک حلال مبتکر و باهوش مشکلات شهرتی به‌هم زده است. برای مثال زمانی که واتکینز در سوییس کار می‌کرد، با اتوماتیک کردن یک کارخانه‌ی پِرِس آهن راهی برای دور زدن قوانین سفت و سخت ساعت کار آن کشور که ساعات کار کارگران را محدود می‌کرد، پیدا کرد. بنابراین کارخانه می‌توانست به‌جای شانزده ساعت رقبا و کارخانه‌های دیگر، بیست‌وچهار ساعت روز را کار کند. به‌علاوه، واتکینز به‌خاطر موی دم‌اسبی‌اش که با کش مشکی می‌بست و کوله‌ی مشکی بامزه‌ای که هرجا می‌رفت روی دوشش بود معروف شده بود. این کوله‌ی بامزه حاوی پاسپورتش، یک دفتر یادداشت، گوش‌گیر، ضدآفتاب، غذا و مجموعه‌ای از واجبات دیگر بود. واتکینز می‌گفت: “این کوله پر از چیزهایی بود که من هر روز برای زنده ماندن به آن‌ها نیاز دارم. حتی چند متر هم نمی‌توانم از آن دور شوم.”

واتکینزِ کمی عجیب و غریب، شروع به کار کرد و هفته‌ها وقت صرف صحبت کردن با کارمندان و تحلیل تمام قسمت‌های مختلف زنجیره‌ی تامین تسلا شد تا بفهمد ساخت یک روداستر چقدر هزینه‌بر است.

ادامه دارد…

‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌

مطالب مرتبط:

telegram_ad2_1

برچسب‌ها :
دیدگاه شما

۲ دیدگاه
  1. Avatar مهدی

    سپاس

  2. Avatar سامان

    سلام.مرسی بابت ترجمه ی این کتاب عالی فقط یک نکته :فصل هفتم بخش پنجم و ششم باز نمیشه و خطای وردپرس میده اگه ممکنه این مشکل رو بررسی کنید.باز هم ممنون.