راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم/ بخش پنجم)

کژوان آبهشت ۱۴ خرداد ۱۳۹۶ | ۱۹:۰۰ 5 دسامبر 2018
کتاب راه شیائومی

فصل دوم / بخش پنجم

محصول

الگوی کاربر، عظیم‌تر از هر الگوی مهندسی

بگذار کاربر گروه را به وجد بیاورد

گاهی روحیه‌ی کار در شرکت‌های نوپا را «شوق» می‌خوانند. چطور می‌شود این شوق را در گروه حفظ کرد؟

ابتدا باید کاری کرد که کارمندان خودشان طرفداران Mi شوند (شکل ۲.۱۷). هر وقت کارمند جدیدی به شیائومی می‌آید یک Mi به آن‌ها می‌دهند تا خودشان از آن استفاده کنند. به‌علاوه می‌توانند از دوستانشان دعوت کنند تا آن‌ها هم کاربر شرکت شوند. تمام کارمندان شیائومی می‌توانند ماهانه به تعداد مشخصی از دوستان یا اعضای خانواده‌ی خود کدهای دال را بدهند که مخفف دوست است. کسانی که این کدها را داشته باشند دستشان در بین گزینه‌های گوناگون تهیه بازتر است. نهایتاً اینکه از هر کارمند می‌خواهیم تا با کاربران «دوست» شود.

 

شکل ۲.۱۷ بگذار کاربر گروه را به وجد بیاورد.

شکل ۲.۱۷ بگذار کاربر گروه را به وجد بیاورد.

بسیاری از شرکت‌های سنتی مخالف این هستند که بگذارند دوستان کارمندان از محصولات به‌صورت رایگان استفاده کنند. ضرب‌المثلی هست که می‌گوید: «روباه در دورترین محل از لانه‌اش شکار می‌کند». در شیائومی ما ضرب‌المثل متفاوتی به‌کار می‌بریم که می‌گوید: «ما حتی به مادرزنمان هم اجازه می‌دهیم از محصولات استفاده کند!»

پی برده‌ام که بسیاری از شرکت‌ها نمی‌گذارند کارمندان بخش تحقیق و توسعه‌شان هیچ ارتباطی با جهان بیرون داشته باشند. در عوض وقتی‌که تازه اوایل عرضه‌ی MIUI بود من مهندس‌ها را تشویق کردم که با کاربران از طریق BBS ارتباط بگیرند. در ابتدا بعضی از تواناترین مهندس‌های گروه این کار را نادرست دانستند. آن‌ها حدوداً پنج تا ده سال سابقه‌ی کار داشتند و برایشان مقرون‌به‌صرفه‌تر بود که در آرامش بنشینند و یک ساعت تمام فقط کد بنویسند. نباید از آن‌ها خواست وقت خودشان را برای حرف زدن با کاربران هدر بدهند. منطق آن‌ها می‌گفت: «چرا از کارمندان بخش خدمات مشتریان شیائومی نخواهیم که با مشتری‌ها در تعامل باشند؟»

این‌طور پاسخشان را دادم: «ما در شیائومی کارها را به شیوه‌ای دیگر انجام می‌دهیم. اگر این مسئله را درک نمی‌کنید ایرادی ندارد، ولی درهرصورت هنگام بررسی بازده کاریتان لحاظ خواهد شد.» 

احساس خوبی که کارمندان شیائومی نسبت به محصولات نهایی دارند شبیه احساساتی است که بسیاری مردمان نسبت به اولادشان دارند.

در شیائومی کارکردن در BBS بخش مهمی از کار است. اگر کارمندان زیادی سرشان شلوغ نباشد می‌توانند یک ساعت هم مشغولش شوند ولی وقتی سرشان شلوغ است پانزده دقیقه هم کفایت می‌کند. در ابتدا این قضیه به‌صورت اجباری و روزمره اجرا می‌شد. در آن دوره این کار درست به‌اندازه‌ی اشکال‌زدایی از محصولات برایمان اهمیت داشت. مسائلی که حین رابطه با کاربران مطرح می‌شدند در «فهرست کارها»ی گروه ساخت و توسعه‌ی داخل شرکت قرار می‌گرفتند. تنها وقتی مطمئن می‌شدیم که واقعاً از خواسته‌های کاربران خبر داریم که این سازوکار را تدارک دیدیم و کاری کردیم که همه‌ی اعضای تیم در آن دخیل باشند. در آن زمان بود که تنها بر روی کاربران متمرکز بودیم و در آن زمان بود که مدیران خط مقدم تولید محصولمان و گروه‌های ساخت و توسعه‌مان بر کاربران متمرکز بودند. سازندگان دیگر تنها بر اساس نمودارهای آماری بی‌روح عمل نمی‌کردند. در همان زمان هم کاربران دیگر شاهد روندی ثابت و یکنواخت در زمینه‌ی بازبینی محصولات نبودند.

احساس خوبی که کارمندان شیائومی نسبت به محصولات نهایی دارند شبیه احساساتی است که بسیاری مردمان نسبت به اولادشان دارند.

در ماه مه سال ۲۰۱۱ اولین آزمون Mi 1 برگزار شد. در آن زمان Mi 1 چیزی بیش از یک برد مدار الکتریکی نبود. آن روز از قضای اتفاق در یکی از دفترهای نزدیک آن‌جا جلسه داشتیم. وقتی مهندس مسئول گفت که تماس برقرار شده لی جون اولین کسی بود که از در پرید بیرون و حتی بابت رفتنش عذرخواهی هم نکرد. خم شد تا صدا را بشنود. چون صدا خیلی ضعیف بود جون یک گوشش را به آن چسباند و بعد گوش دیگرش را به آن چسباند و تقریباً رفت روی میز تا بتواند صدای برقراری تماس را بشنود (شکل ۲.۱۸).

شکل ۲.۱۸ در ماه مه سال ۲۰۱۱ اولین تماس با Mi 1 برقرار شد. جون خم شد تا صدای دستگاه را بشنود. چون صدا خیلی ضعیف بود او یک گوشش و بعد گوش دیگرش را به آن چسباند و تقریباً رفت روی میز تا بتواند صدای برقراری تماس را بشنود.

شکل ۲.۱۸ در ماه مه سال ۲۰۱۱ اولین تماس با Mi 1 برقرار شد. جون خم شد تا صدای دستگاه را بشنود. چون صدا خیلی ضعیف بود او یک گوشش و بعد گوش دیگرش را به آن چسباند و تقریباً رفت روی میز تا بتواند صدای برقراری تماس را بشنود.

هنگامی‌که Mi 1 عرضه شد مردم راجع‌به کیفیت تولید گوشی‌های هوشمند چینی بسیار دودل بودند. باورشان نمی‌شد که تولیدکنندگان چینی از مواد باکیفیت استفاده کرده باشند. هر وقت یک خبرنگار در نشست‌های جمع‌وجور خبری این شبهه‌ها را مطرح می‌کرد لی جون همه‌چیز را بی‌خیال می‌شد و هیچ اهمیتی نمی‌داد چه برنامه‌ای از قبل ریخته شده است و همان‌جا جواب او را می‌داد و راجع‌به این قضیه صحبت می‌کرد. با صبر و حوصله برای همه توضیح می‌داد که قطعات ما را تأمین‌کنندگان قطعات با شهرت بین‌المللی تهیه می‌کنند و برای سرهم‌بندی از همان تسهیلاتی استفاده می‌کنیم که اپل قبلاً استفاده می‌کرده است. او تا حدی در بحث غرق می‌شد که گاه نشان می‌داد تلفن‌های ماه نشکستنی هستند. برای این‌که نشان دهد کیفیت ساخت تا چه حد بالاست تلفن را به زمین می‌کوبید، آن هم نه یک‌بار، بلکه دو یا سه مرتبه.

داستان دیگری هم راجع‌به فشارهای کاری آن اوایل برایتان تعریف می‌کنم.

ماه اکتبر سال ۲۰۱۱ بود که فروش Mi تازه شروع شده بود و سرعت تولید ما هم کم‌کم داشت بالا می‌رفت و می‌توانستیم روزانه پانصد دستگاه تلفن تولید کنیم و اگر خیلی به خودمان فشار می‌آوردیم می‌شد هزار دستگاه. اما بیش از سیصد هزار نفر برای اولین «پیش‌فروش» تلفن ثبت‌نام کرده بودند. این قضیه فشار را بر ما بیشتر کرد. وقتی ماجرا از تولید عوض می‌شد و به ترابری می‌رسید، از خدمات مشتریان تغییر می‌کرد و می‌شد خدمات پس‌ازفروش، شیائومی واقعاً تازه‌کار بود و تازه آن موقع فقط حدود صد نفر کارمند داشتیم. تمام روز دیوانه‌وار کار می‌کردیم تا بتوانیم آمار تولید را بالا ببریم.

یک روز ساعت دو بعدازظهر داشتم به‌سمت خانه می‌راندم و احساس کردم که فشار کاری بیش از حد زیاد است. کنار زدم و مدتی را همین‌طور کنار جاده توی ماشین نشستم. دلیل آن فشار این بود که ما باید تلفن‌ها را آن روز تحویل می‌دادیم ولی در تایلند سیل به‌راه افتاده و برای همین تحویل باطری تلفن‌ها به تأخیر افتاده بود. معنی همه‌ی این‌ها می‌شد اینکه ما نمی‌توانستیم سر قولمان بمانیم. تمام BBSهای شیائومی پر شد از شکایت کاربران عصبانی.

ناگهان پیغامی مخفی در Weiboدریافت کردم. از طرف لئو، یکی از نخستین کاربرانمان، بود. می‌گفت چیزی دارد که می‌خواهد به ما بدهد و امیدوار است آن چیز به شیائومی توان ادامه دادن بدهد. آن چیز ویدیویی کوتاه بود که روی BBS شیائومی منتشر شده بود. کاربرانی از سرتاسر کشور فریاد می‌زدند: شیائومی، دوام بیاور!

در آن لحظه اشک از چشمم سرازیر شد.

هدایای کوچکی که کاربران معمولی ما از سرتاسر کشور برایمان فرستادند از این هم توان‌بخش‌تر بود. در ابتدا هدایا را روی میزی در دفتر می‌گذاشتم ولی بعد که تعدادشان بیشتر شد مجبور شدم کمدی مخصوص نمایششان بسازم. امروزه ویترین هدایا دو دیوار کامل را می‌پوشاند.

وقتی به مردم «تلفنی» را نشان می‌دهم که از جنس ارزن ساخته شده معمولاً می‌گویم که تمام ده‌ها میلیون تلفن دیگری هم که ساخته‌ایم نسخه‌ی «کپی‌شده» از همین یکی هستند. چون این «تلفن» را واقعاً یکی از کاربران ما از جنس ارزن ساخته است (شکل ۲.۱۹).

شکل ۲.۱۹ تلفنی که واقعاً از جنس ارزن ساخته شده.

شکل ۲.۱۹ تلفنی که واقعاً از جنس ارزن ساخته شده.

تصور این ماجرا دشوار است که کاربری معمولی توان صرف کرده تا چنین هدیه‌ای را با دست خودش بسازد و برای شرکتی که به او محصولی فروخته ارسال کند. ارتباط بین شیائومی و کاربرانش یک ارتباط معمولی بین فروشنده و خریدار نیست. در عوض کاربران تا حد زیادی در فرآیند «رشد کردن» با شیائومی مشارکت داشته‌اند. آن‌ها ارتباط احساسی عمیقی با ما برقرار کرده‌اند.

ادامه دارد…

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش اول)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش دوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش سوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش چهارم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش اول)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش دوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش سوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش چهارم)

telegram_ad2_1

برچسب‌ها :
دیدگاه شما