کتاب راه شیائومی؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل سوم/ بخش سوم)

کژوان آبهشت ۲۴ خرداد ۱۳۹۶ | ۱۹:۰۰ 5 دسامبر 2018

فصل سوم/ بخش سوم

برند

آن‌ها به چه می‌اندیشند؟

اپل شرکت بیتس الکترونیکس را که هدفون‌های باکیفیت تولید می‌کرد، به مبلغ سه میلیارد دلار خرید. یکی از دلایلی که این برند را دوست دارم به این خاطر است که در بین هدفون‌های باکیفیت تبدیل به شماره‌ی یک شد و آمار فروشش از سونی، باس و سایر برندهای عمده‌ی پیشین جلو زد، مهم‌ترین دلیل این موفقیت هم فرهنگ هواخواهی طرفدارانش بود. بنیان‌گذارش یک آمریکایی بود به اسم دکتر دری که برای ایجاد حس پذیرش و تلقین حس مشارکت میان کاربران از شیوه‌های بسیار شجاعانه‌ای استفاده کرد.

شیائومی همیشه برای گسترش کاربران طرفدار سخت تلاش کرده است. به آن‌ها این حس را می‌دهیم که در تمام مراحل مشارکت دارند و به این ترتیب کاری می‌کنیم طوری از ما خوششان بیاید که بدل به دوستان ما شوند. فقط بعد از کسب وفاداری کافی است که از طریق شیوه‌های سنتی فروش و خرج‌کردن برای آگهی‌های تجاری، تبلیغات مرسوم را انجام می‌دهیم. در سال‌های ۲۰۱۳ و ۲۰۱۴، شیائومی تبلیغات را همزمان با جشنواره‌ی بهاره شروع کرد، تلاش‌های تبلیغاتی خود را افزایش داد و با تبلیغات مبتنی بر هزاران کاربر هوادارمان، قدم‌به‌قدم، تصویر برند خود را ترویج داد.

حس مشارکت روح بنیادین ذهنیتِ پشتِ برند است. باور دارم آن‌چه جوانان واقعاً مصرف می‌کنند، احساس مشارکت است. آن‌چه می‌خرند صرفاً همان چیزی نیست که می‌بینند و حس می‌کنند، بلکه چیزی می‌خرند که بتوانند به آن ملحق شوند و همراه آن خودشان هم رشد کنند.

بعضی‌ها حس می‌کنند کاربران شیائومی کمی دیوانه‌اند. راستش حتی روح مردم هم از ذات حقیقی رابطه‌ی بین گروه ما و کاربرانمان خبر ندارد؛ متوجه نمی‌شود میزان مشارکت بسیار بیش از چیزی است که بتوانند تصور کنند. امروزه هم نهایت تلاشمان را به کار می‌گیریم تا آگهی تبلیغاتی پخش نکنیم. دوست داریم شیوه‌ای که از اول کار را با آن شروع کردیم، گسترش بدهیم. همین هم ما را وادار می‌سازد بیاندیشم که چطور کاری کنیم کاربران خودشان از محصولاتمان خوششان بیاید، شوروشوق ایشان را در نظر بگیریم و فکر کنیم چطور می‌توانیم کاری کنیم که جذبه‌ی ظاهری محصولاتمان و تجربه‌ی کاربری خوش‌آیندش در ذهن کاربرانمان جا بگیرد.

اثر هواخواهی

آخر شیائومی چطور این اثر هواخواهی را ساخته است؟

« اگر خوکی به‌هنگام طوفان سر جای درست بایستد بی‌شک می‌تواند پرواز کند.» این پند واضح برای لی جون مساوی با «پیش‌رفتن همراه جریان» است که یعنی همراه‌کردن خود با نیروهای پیرامون. او در چگونگی اداره‌ی امور خود، به نظریه‌ی همراه‌سازی مثبت اعتقادی راسخ دارد. در سال ۲۰۱۰ او صندوق سرمایه‌ای را که دست‌وپا کرده بود شون‌وِی نامید که یعنی «پیش‌رفتن همراه جریان.» اگر بنیان‌گذار یک شرکت نوپا را «خوکی خوش‌اقبال» تلقی کنیم، شرایط کلی شرکت «طوفان» است که خوک را بالا می‌برد و شرایط کلی شامل مشارکت‌دادن کاربران هم می‌شود (شکل ۳.۳).

شکل ۳.۳ اثر هواخواهی است که خوک را به پرواز درمی‌آورد.

شکل ۳.۳ اثر هواخواهی است که خوک را به پرواز درمی‌آورد.

 

در سال ۲۰۱۳، به‌عنوان بخشی از جلسه‌ی سالانه‌مان فیلم کوتاهی ساختیم و اسمش را گذاشتیم بانیان صدها رؤیا (شکل ۳.۴ و ۳.۵). فیلم داستان شخصی جوان در شهری کوچک را روایت می‌کرد که دنبال رؤیایش بود. قالب اصلی داستان از شرایط حقیقی الهام گرفته بود که هنگام شروع به کار شیائومی وجود داشت. وقتی نخستین نسخه‌ی آزمایشی داخلی MIUI را توزیع کردیم، فقط صد کاربر داشتیم. آن موقع شرکت ناشناخته بود و هیچ تبلیغاتی هم نکرده بود، برای همین صد نام آغازین برای ما بدل به سرمایه‌ای بسیار باارزش شد. ما آن‌ها را «بانیان صدها رؤیا» نامیدیم. نسخه‌ی رسمی MIUI که منتشر شد، برای ابراز قدردانیمان از این افراد، شناسه‌های BBD این صد نام را در صفحه‌ی ابتدایی هنگام شروع‌به‌کار سیستم‌عامل در فهرستی آوردیم.

 

شکل ۳.۴ نخستین نسخه‌ی آزمایشی داخلی MIUI

 

شکل ۳.۵ بانیان صد رؤیا

این صد نام را روی بدنه‌ی ماشین مسابقه در فیلممان هم نوشته بودیم که نماینده‌ی رؤیای این جوان بود. فیلم قرار بود نشان بدهد چقدر از این کاربران قدردانیم و به آن‌ها احترام می‌گذاریم، اما در ذهن تمام گروه‌های کاربری و کارمندان شیائومی ماندگار شد.

صد بانی نخستین برنامه را شفاهاً به دیگران توصیه کردند و درنتیجه هر نسخه‌ی اصلاح‌شده‌ی تازه از برنامه در هر هفته چندبرابر هفته‌ی قبل کاربر جدید جذب می‌کرد. گروه آغازین فرضیه‌ی شیائومی را تأیید کرد: اعتبار شفاهی نیرویی قدرتمند در پس پرده‌ی ساخت محصولات باکیفیت است. در ماه ژوئن سال ۲۰۱۴، تعداد افرادی که از MIUI استفاده می‌کردند به بیش از شصت میلیون نفر رسید.

خیلی پیش از آن‌که Mi 1 عرضه شود، گروه‌های کاربری که بعدها هوادارانِ می خواندیم، کم‌کم پدیدار شدند. این افراد در BBSهای کاربری بسیار به MIUI توجه نشان می‌دادند و در ابتدا با نام‌های گوناگونی صدایشان می‌زدیم. بعضی‌هایمان صدایشان می‌زدند «می‌یو» که یعنی «دوستان می» با همان آوای MIUI. بعضی‌هایمان هم صدایشان می‌زدیم «طرفداران می»، اما آهسته‌آهسته اصطلاح «طرفداران می» جا افتاد. به‌شکل کلی این اسم به فعال‌ترین گروه کاربران شیائومی اشاره دارد. این‌ها همان کسانی هستند که در فرآیند تحقیق و توسعه‌ی ساخت محصولات شیائومی درگیر هستند و در فرآیند ساخت برند هم حلقه‌هایی کلیدی محسوب می‌شوند. در ما ژوئیه‌ی سال ۲۰۱۱ و در اولین کنفرانس مطبوعاتی، وقتی داشتیم اعلام می‌کردیم که شیائومی می‌خواهد «تلفن همراه هوشمندی شکیل‌تر» عرضه کند، گفتیم که باور داریم محصولات مرغوب خودشان با کیفیت خوبشان برای خودشان تبلیغ می‌کنند. کاربران هم آن‌ها را به یکدیگر پیشنهاد می‌کنند (شکل ۳.۶). خیلی‌ها خیال نمی‌کردند که شیائومی با این راهبرد موفق شود، اما در حقیقت این تأیید و حمایت تک‌تک کاربران بود که ما را به پیش راند. برای همین هم در شرکت گفته‌ی مشهوری داریم که «شیائومی به لطف هواداران Mi موفق می‌شود.» یعنی مشتریان به محصولات جهت می‌دهند.

 

شکل ۳.۶ محصولات Mi که هواداران Mi انتخاب کرده‌اند

باور دارم که نمی‌شود «اثر هواخواهی» را طراحی و مهندسی کرد. این یکی از نمودهای نظریه‌ی خارج از کنترل است که کوین کلی، فیلسوف اینترنتی، در کتابش خارج از کنترل از آن صحبت کرده است.

از همه چیز گذشته، این ماهیت ناخودآگاه ذهنیت گروه است که نادانسته مناسب‌ترین نوع رفتار را برای آن گروه انتخاب می‌کند. تأثیر این انتخاب هم خود را در قالب نتایج گسترده نشان می‌دهد.

هنگامی که تأثیر اقتصادی اثر هواخواهی کم‌کم نمود پیدا کرد، برخی شرکت‌ها متوجه ارزشش شدند، ولی دقیقاً خلاف کاری را کردند که لازم بود. آن‌ها حتی پیش از تعامل با کاربرانشان عمداً سعی کردند در برنامه‌های خود اثر هواخواهی را بگنجانند. همین امر ناخواسته باعث شد کاربران مهم‌ترین چیز را از دست بدهند؛ یعنی همان حس حیاتی مشارکت را. از آن‌جایی که مشارکت را به‌ شکلی خارجی گنجانده بودند، از داخل نشأت نمی‌گرفت.

اثر هواخواهی با چیزی به‌کوچکی یک «قبیله» آغاز می‌شود. مردم در اثر تعقیب علایق مشترک دور هم جمع می‌شوند. ماهیت مرکزیت‌گریز اینترنت در آینده بی‌نهایت از این دست قبایل متمایز ایجاد خواهد کرد.

شیائومی اول سیستم نرم‌افزاری MIUI را درست کرد و بعد هم سخت‌افزار تلفن همراه هوشمند را منتشر کرد. هم نرم‌افزار و هم سخت‌افزار با این اندیشه ساخته شده بودند که «تنها محض خاطر هواخواهان تولید شو». بهره‌وری عالی تلفن همراه و توانایی کاربران در شخصی‌سازی نسخه‌های خودشان و بازی‌کردن با جزئیات نرم‌افزار هر دو ویژگی‌هایی منحصربه‌فرد بودند که بسیاری از کاربران پرشوروشوق را جذب کردند. صد نفر بانیان نخستین MIUI نقطه‌ی آغاز کاربران ما بودند و پنجاه هزار نفر کاربر سخت‌افزار ما همان کاربران اولیه و سرمایه‌ی شرکت بودند. در عین حال کاربران فعالی که در BBSهای شیائومی فعالیت می‌کنند هم نقطه‌ی آغاز فعالیت ما بوده‌اند و هم سرچشمه‌ی کاربران ده‌ها میلیون نفری شرکت.

اثر هواخواهی را نمی‌توان طراحی و مهندسی کرد. ولی می‌توان آن را براساس شرایط هدایت کرد تا شامل احساس مشارکت و تعامل غنی‌تری شود.

شیائومی احساس مشارکت را به شیوه‌های مختلفی پدید می‌آورد. از جمله این‌که MIUI را هر جمعه‌ی نارنجی براساس نظر کاربران بازبینی می‌کند. MIUI را در شبکه‌ی شیائومی یا همان mi.com در سه‌شنبه‌ی سرخ عرضه می‌کنیم و همچنین آن را از طریق فعالیت‌های برون‌خطی نظیر MIPOP و جشنواره‌ی هواخواهان Mi که هر ساله برگزار می‌شود در دسترس قرار می‌دهیم.

جشنواره‌ی هواخواهان Mi در ماه آوریل سال ۲۰۱۲ آغاز شد. شرکت در آن موقع داشت به موعد دومین سالروز تأسیسش نزدیک می‌شد و می‌خواست به‌نوعی آن مناسبت را جشن بگیرد (شکل ۳.۷). من و لی جون هر دو حس می‌کردیم که عامل اصلی موفقیت شیائومی حمایت هواخواهان Mi بوده است برای همین جشن‌های سالانه را جشنواره‌ی هواخواهان Mi نامیدیم تا به‌نوعی از خجالت کاربران در بیاییم و با حضور آن‌ها تأسیس شرکت را جشن بگیریم.

 

شکل ۳.۷ نخستین جشنواره‌ی هواخواهان Mi در سال ۲۰۱۲

قصد داشتیم در تاریخ هفت ژوئن سال ۲۰۱۴ فعالیتی برون‌خطی به‌اسم MIPOP برگزار کنیم. طبق معمول در تاریخ شش ژوئن تعدادی از همکارانمان برنامه داشتند تا به شهر ژوهای[۷]، محل برگزاری رویداد، در جنوب چین بروند تا محل برگزاری مراسم را آماده کنند. هول کردیم و گفتیم بهتر است پروازشان را عوض کنند تا اول به شنژن یا گوانگ‌ژو بروند و بعد از آن‌جا به ژوهای بروند. وقتی همکاران ما به ژوهای رسیدند ساعت یک بامداد روز هفتم ژوئن بود ولی قبلاً گروهی خوش‌ذوق و وفادار از هواخواهان Mi محل برگزاری مراسم را آماده کرده بودند. قهرمانان پشت صحنه‌ی این ماجرا حدود دوازده نفر از اهالی ژوهای بودند. همان موقعی که ما منتظر هواپیما نشسته بودیم این مردم از پشت تلفن و از جایی حدود ۲۲۰۰ کیلومتر آن‌سوتر راهنمایی گرفته و تمام هماهنگی‌ها را انجام داده بودند.

قدرت هواخواهی چنین چیزی است. چنین حمایت پرشوری ما را بسیار شگفت‌زده کرد و به یاد ما آورد که حقیقتاً خوک‌هایی خوش‌اقبال هستیم.

ادامه دارد…

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (مقدمه)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش اول)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش دوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش سوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل اول / بخش چهارم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش اول)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش دوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش سوم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش چهارم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل دوم / بخش پنجم)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل سوم / بخش اول)

راه شیائومی ؛ راهبردهای افزایش مشتری در تجارت (فصل سوم / بخش دوم)

telegram_ad2_1

برچسب‌ها :
دیدگاه شما