نگاهی به درون آمازون؛ فرآیند تصمیم گیری در جسورترین شرکت دنیا چگونه است؟
عصر دیجیتال امروزی نیازمند تصمیمات با سرعت و با کیفیت است. با این حال، تصمیم‌گیری در بسیاری از شرکت‌های سنتی همچنان با موانعی مثل لایه‌های سلسله مراتبی، کمیته‌های هماهنگی و شوراهای مختلف روبرو می‌شود و حتی بقای این سازمان‌ها هم در خطر قرار گرفته است. شرکت‌های سنتی بدون استفاده از الگوریتم‌ها و داده‌ها برای تصمیم‌گیری مطمئناً قادر نخواهند بود که با غول‌های تکنولوژی و دیجیتال امروزی رقابت کنند. در سال ۱۹۹۴ آمازون شروع به ایجاد بزرگ‌ترین انقلاب در تصمیم‌گیری با یکی از قدیمی‌ترین سنگ‌های بنای موفقیت خود در تجارت کرد: یعنی وسواس مشتری. در این مقاله به این موضوع خواهیم پرداخت که چطور مدیران ارشد آمازون سعی می‌کنند سرعت و کیفیت فرآیند تصمیم گیری در آمازون را بهینه کنند تا در برابر رقبای سنتی خود برتری پیدا کنند.
جف بیزوس از آمازون روی قدیمی‌ترین اصول کسب و کارش -یعنی وسواس فوق‌العاده روی مشتری، تا حدی که هر مشتری به طور جداگانه رفتار می‌شود- تمرکز کرد و آن را به هدف نهایی شرکت خود تبدیل کرد. همان‌طور که همه می‌دانیم، عصر دیجیتال موتوری بود که باعث شد شرکتی مثل آمازون قادر باشد با هریک از بیش از ۱۰۰ میلیون مشتری خود به گونه‌ای رفتار کند که گویی در فروشگاهی در گوشه‌ی شهر خرید می‌کنند. اما جادوی ساخت چنین سیستمی توسط آمازون تنها از لحاظ تکنولوژی نیست، بلکه سازمانی است. همه چیز در مورد تصمیم‌گیری سریع و صحیح است. در این مقاله در مورد تصمیم گیری در آمازون صحبت خواهیم کرد.
تصمیم‌گیری با کیفیت بالا و سرعت بالا
۵ قانون وجود دارد که می‌تواند شما را در اتخاذ تصمیم‌گیری‌هایی با سرعت و کیفیت بالا راهنمایی کنند:
باید بدانید که دو نوع تصمیم‌گیری وجود دارد
برای دستیابی به سرعت بالا، بیزوس سازمان خود را مجهز کرده و تمام تصمیمات را به دو نوع اصلی دسته‌بندی می‌کند. جف بیزوس در سال ۲۰۱۶ در یک نامه سهام‌داران نوشته بود که دسته اول «پیمایی و غیرقابل‌برگشت و یا تقریباً غیرقابل‌برگشت هستند. این تصمیم‌ها شبیه به درب‌هایی یک‌طرفه هستند. وقتی از آن عبور کنید، حتی اگر هم منصرف شوید، راه برگشتی وجود ندارد.» چنین تصمیماتی باید از طریق یک فرایند «سنگین»، به‌آرامی، به‌صورت روشمند و با اتخاذ مشورت‌های زیاد اتخاذ شوند تا از کیفیت مطلوبی برخوردار شوند. سهل‌انگاری در اتخاذ تصمیمات دسته اول می‌تواند منجر به وقوع اشتباهات کشنده و جبران‌ناپذیر شود.
دسته دوم تصمیماتی هستند که بیزوس آن‌ها را به این شکل توصیف می‌کند: «قابل تغییر، برگشت‌پذیر -مانند درب‌های عالی دوطرفه- هستند. اگر یک تصمیم اشتباه و یا غیربهینه نوع دوم گرفته‌اید، مجبور نخواهید بود که برای مدت طولانی با عواقب آن زندگی کنید. می‌توانید آن درب را مجدداً باز کرده و برگردید». به‌عنوان مدیرعامل، شما باید تصمیمات نوع دوم را شناسایی کرده اختیار آن‌ها را به مدیران دیگر تفویض کنید. تفاوت بین این دو نوع تصمیم و در نتیجه دو مکانیسم تصمیم‌گیری شرکت باید کاملاً واضح و مشخص باشد. این شفافیت می‌تواند بوروکراسی‌های فلج‌کننده موجود را شکست داده و به مرور زمان نحوه تصمیم‌گیری کارکنان و به‌کارگیری تحلیل در این امر را بهبود می‌بخشد.
تمام تصمیمات را خودتان نگیرید
مهم نیست که شما و تیم اصلی و مدیریتی همراهتان چقدر سخت‌کوش باشید. تنها ۲۴ ساعت در یک روز فرصت است و این زمانی کافی نیست تا بتوانید تمام تصمیم‌های مهم را خودتان اتخاذ کنید. همان‌طور که کسب‌وکار شما رشد می‌کند، اگر تصمیم‌گیری همیشه در بالاترین سطح متمرکز بماند، دیر یا زود، شما و مدیران ارشدتان به بزرگ‌ترین مانع برای رشد سریع مجموعه تبدیل خواهید شد.
منتظر همه اطلاعات نباشید
همان‌طور که بیزوس در نامه سهام‌داران خود در سال ۲۰۱۶ نوشت «بیشتر تصمیمات احتمالاً باید با حدود ۷۰ درصد اطلاعاتی گرفته شود که آرزو می‌کردید داشته باشید. اگر منتظر ۹۰ درصد اطلاعات بمانید، در بیشتر مواقع احتمالاً تصمیم به‌موقع و سریع اتخاذ نخواهید کرد و کند هستید. به‌علاوه، در هر دو حالت، شما باید خیلی سریع باشید تا بتوانید تصمیمات درست و غلط را تشخیص دهید. اگر در تصحیح کارها مهارت دارید، اشتباه کردن شاید آن‌قدر هم که فکر می‌کنید هزینه نداشته باشد، درحالی که کند بودن مطمئناً گران خواهد بود.»
تصمیم‌گیری در سازمان شما نباید به تأییدیه‌های طولانی و سلسله مراتبی نیاز داشته باشد
وقتی چندین عملکرد مختلف هنگام تأیید تصمیمات نوع دوم نیاز باشد، می‌توانید فرآیند متوالی سنتی را به یک گفتگوی هم‌زمان برای تصمیم‌گیری با سرعت و کیفیت بالا تبدیل کنید. به‌عنوان‌مثال، تیم‌های پروژه آمازون در انتخاب بین خدمات داخلی و فروشندگان خارجی آزادند. در اتخاذ چنین تصمیم‌هایی در فرآیندهای تصمیم‌گیری سنتی و انتخاب و تأیید متوالی که قبلاً توضیح داده شد ممکن است تا ۳ ماه طول بکشد و اغلب هم منجر به کیفیت پایین تصمیمات می‌شود.
آمازون یک ماشین اختراع مداوم است. این شرکت توانسته سریع‌ترین فرآیند اختراع را توسعه دهد. این شامل یک تعریف واضح و مکتوب از محصول است که هم ورودی‌ها و هم خروجی‌ها را به‌خوبی شامل می‌شود. مدیران ارشد شرکت یک رهبر را انتخاب می‌کنند و رهبر یک تیم یکپارچه چندکاره را انتخاب می‌کند که آن‌ها با نام تیم مستقل و تک‌رشته‌ای نیز شناخته می‌شوند. وظیفه تمام‌وقت این تیم، اتمام پروژه است و هیچ کار دیگری نمی‌کنند. آن‌ها فکر می‌کنند و طرح‌های مختلف را روی پروژه‌های مختلف اعمال می‌کنند تا زمانی که پروژه تکمیل و قابل بهره‌برداری شده باشد. استفاده از این روش برای سرعتبخشی و کوتاه‌کردن چرخه تصمیم‌گیری در شرکت‌ها می‌تواند تأثیرات شگفت‌انگیزی داشته باشد.
منتظر تأیید همه نباشید
احتمالاً تمام شما تأخیر در تصمیم‌گیری را به علت حاضر نبودن یک فرد و یا مخالفت او تجربه کرده باشید. د برخی از موارد، یک نفر می‌تواند از حق وتو خود استفاده کند. گاهی اوقات هم تصمیمی گرفته می‌شود و سپس در جلسه دیگری مجدداً در مورد آن بحث و گفتگو می‌شود. تمام این موارد می‌توانند بسیار خسته‌کننده و زمان‌گیر باشد و کیفیت تصمیم را تحت‌تأثیر قرار دهد.
حل این بن‌بست «مخالف باشید ولی متعهد بمانید» کار آسانی نیست. در یکی از تجربیات آمازون، تیم تولید محصول منتظر تأییدیه‌ی جف بیزوس در مورد یک مجموعه تلویزیونی بود ولی بیزوس اعتقادی به آن مجموعه نداشت. او به تیم خود گفت که «من مخالف این ایده، ولی کاملاً به آن متعهد هستم. امیدوارم این مجموعه تبدیل به پربازدیدترین مجموعه‌ای شود که آمازون تا حالا تولید کرده است». مشکل به این آسانی حل شد. تصویر کنید چه انرژی و زمانی باید صرف می‌شد تا تیم مجدداً تحقیق کند، شواهدی پیدا کند تا بتوانند بیزوس را قانع کرده و سپس تعهد و همکاری او را به دست بیاورند.
بیزوس می‌گوید «وقتی تمام جوانب را در نظر گرفته و هرکس فکر خودش را مطرح کرد، اگر همچنان نظرات متفاوتی داشته و با یکدیگر مخالف هستید، خوب است بگویید من می‌دانم که در این مورد اتفاق نظر وجود ندارد و با هم مخالف هستیم، ولی حاضری روی آن شرط ببندی؟ مخالف باش ولی به کار متعهد می‌مانی؟ مادامی که مشغول این صحبت‌ها هستید، هیچ‌کس از نتیجه کار اطلاع ندارد؛ بنابراین، همکارتان احتمالاً جواب «بله» شما خواهد داد».
البته این موضوع یک رویکرد دوطرفه است. همان‌طور که اعضای تیم علی‌رغم مخالفت باید به نظرات رهبر گروه متعهد بمانند، رهبر و مدیر هم گاهی اوقات باید علی‌رغم مخالف بودن با یک تصمیم، روی آن متعهد باشد و از گروه خود حمایت و پشتیبانی کند.
آمازون چطور کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را کنترل می‌کند؟
در بخش قبل در مورد سازوکارهای آمازون برای سرعتبخشی به فرآیند تصمیم‌گیری توضیح دادیم. ولی این شرکت برای حفظ کیفیت در تصمیم‌گیری چه‌کار می‌کند؟
پیدا کردن بهترین حقیقت
یکی از مهم‌ترین اصول تصمیم گیری در آمازون، پیدا کردن بهترین حقیقت است. در شرکت‌های سنتی، به‌خاطر تأخیر اجتناب‌ناپذیری که وجود دارد، تحریف و دست‌کاری اطلاعات در بین لایه‌های شرکت رخ داده و ممکن است اطلاعات نامعتبر به لایه‌های تصمیم‌گیر برسد؛ بنابراین، بسیاری از تصمیمات بر اساس اطلاعاتی اشتباه گرفته می‌شوند.
ریک دالزل، مدیر اسبق آمازون و دست راست جف بیزوس می‌گوید «بیزوس سعی دارد تا همیشه بهترین حقیقت را پیدا کند». البته این امر ممکن است بدیهی و ساده به نظر برسد. ولی همین حقیقت ساده یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های سازمان‌های سنتی است که سلسله‌مراتب زیادی در آن‌ها وجود دارد. در آمازون سعی می‌شود تا برای هر نقص و ایراد به صورت ریشه‌ای بررسی انجام شود و علت اصلی را پیدا کرد.
در آمازون، یک کارمند مسئول هر یک از معیارها است. اگر این فرد یک ناهنجاری پیدا کند، حتی اگر این ناهنجاری تنها مربوط به یک مشتری باشد، وظیفه دارد که علت اصلی و ریشه‌ای آن ناهنجاری را جستجو کند. این بدین معنا است که این مسئول باید تمام این مسیر را از نگاه یک مشتری مجدداً تجربه کرده و همه چیز را بررسی کند.
بیزوس حتی گاهی خودش این کار را انجام داده و داده‌ها را بررسی می‌کند. برای مثال، در یک جلسه با موضوع طولانی شدن زمان انتظار تماس مشتریان، او خودش تلفن را برداشت و با آمازون تماس گرفت تا تفاوت بین آنچه به او گفته شد و واقعیت را نشان دهد. در گزارش‌ها، این زمان یک دقیقه ذکر شده بود، ولی زمان انتظار او بیش از ۴ دقیقه بود!
تغییرات احتمالی را تصور کنید
علاوه بر تلاش برای پیدا کردن بهترین حقیقت، بیزوس سعی می‌کند یک گام جلوتر بگذارد. یعنی همیشه از دیدگاه آینده-عقب استفاده می‌کند. یعنی تصور می‌کند که در صورت برخی تغییرات، همه چیز در آینده چطور تغییر خواهند کرد. برای مثال، در سال ۲۰۰۵ اگر مدیران آمازون با نظر بیزوس در مورد راه‌اندازی سیستم Prime (یعنی یک سال هزینه ارسال رایگان در ازای ۷۹ دلار) مخالف بودند. آن‌ها دلایل خود را داشتند. هزینه ارسال هر سفارش معمولاً حدود ۸ دلار بود، و با تصور اینکه هرکدام از اعضای Prime حدود ۲۰ سفارش در طول سال داشته باشند، آمازون باید ۱۶۰ دلار برای ارسال محصولات هزینه کند، درحالی‌که فقط ۷۹ دلار دریافت می‌کرد. تمام داده‌ها علیه این تصمیم بودند.
ولی چرا بیزوس مصمم به انجام این کار بود؟ کلید اصلی تمرکز اصلی بیزوس روی موضوع درگیر و شیفته کردن مشتری بود. بیزوس یک سؤال مهم را مطرح کرد که پیش‌تر نادیده گرفته شده بود: «هزینه حمل‌ونقل چطور تغییر خواهد کرد؟» او در واقع دیدگاهی برای آینده-عقب داشت. او معتقد بود که هزینه حمل‌ونقل کاهش خواهد داشت. چراکه افزایش خرید مشتریان باعث افزایش فروش و ارسال آمازون خواهد شد و این تغییر در مقیاس به آن‌ها اجازه می‌دهد تا برای تخفیف‌های بیشتری با شرکت‌های ارائه‌کننده خدمات حمل‌ونقل مذاکره کنند. علاوه بر این، فروش بیشتر یعنی تعامل بیشتر با مشتری و این یعنی داده‌های بیشتری از مشتری به دست می‌آید و این خود بسیار ارزشمند است.
مبارزه با تفکر گروهی
تشویق به ارائه نظرات متضاد و مخالف یکی دیگر از اصول تصمیم گیری در آمازون است. بیزوس تاکید زیادی بر اجتناب از تفکر گروهی داشت و در برابر این باور مرسوم که هماهنگی و یکدست بودن نظرات مطلوب است بسیار مقاومت می‌کرد. او انتظار دارد که کارمندانش او را به چالش بکشند. او خواستار یک بحث با کیفیت با افرادی است که ایده‌های جدید، دیدگاه‌های متفاوت و چه‌بسا مخرب به ارمغان می‌آورند. بیزوس در واقع معتقد است که حقیقت تنها زمانی پدیدار می‌شود که ایده‌ها و دیدگاه‌ها علیه یکدیگر و بدون تعارف و ترس بیان می‌شوند.
اصول رهبری آمازون بیان می‌کند که مدیرها و حتی کارمندان «مجبور هستند در صورتی که با تصمیمی مخالف هستند، آن را با احترام به چالش بکشند. آن‌ها نباید به‌خاطر یکدست بودن محیط و نظرات در تصمیم‌گیری، بی‌دلیل و علی‌رغم میل باطنی تأیید و تمجید کنند».
آن‌ها سازوکار جالبی برای این کار دارند. در طول برخی جلسات آمازون، از یک اپلیکیشن موبایل برای رأی‌گیری استفاده می‌شود. افراد حاضر ممکن است چندین مرتبه در طول جلسه موافقت و یا مخالفت خود را به‌صورت گمنام به رأی بگذارند. تمام دلایل مخالفت احتمالی ثبت شده بعداً کاملاً بررسی می‌شود. این داده‌ها تجزیه‌وتحلیل شده و سوگیری‌های احتمالی تصمیم بر این اساس برطرف می‌شود. به‌کارگیری این فرآیند ضریب قضاوت کل تیم را بهبود بخشید.
از طریق آزمایش، همه چیز را بررسی کنید
جف بیزوس معتقد است زمانی که افراد اختلاف نظرهای واقعی دارند و یا اینکه آینده مبهم است، به جای بحث‌های داغ و بی‌پایان برای متقاعد کردن یکدیگر، بهتر است آن‌ها را در عمل آزمایش کنیم. یک مثال واضح در سال ۲۰۱۱ در آمازون اتفاق افتاد. جف بیزوس طبق معمول با مدیران بازاریابی شرکت بحث می‌کرد. آن‌ها استدلال می‌کردند که آمازون باید از تبلیغات رادیویی و تلویزیونی برای بیشتر کردن مشتری‌های خود استفاده کند.
وقتی دیدگاه‌های آن‌ها تا این اندازه متضاد هستند، چطور تصمیم بگیریم؟ بیزوس از بخش بازاریابی خواست که تبلیغات تلویزیونی را در ۲ شهر اجرا کرده و سپس میزان رشد خرید‌های محلی را اندازه‌گیری کنند. آزمایش انجام داد و نتیجه شفاف بود «انجام این تبلیغات توجیه کافی برای سرمایه‌گذاری ندارد». با استفاده از این آزمایش قدرتمند، بیزوس نه‌تنها تمام تبلیغات تلویزیونی را لغو کرد، بلکه تغییراتی اساسی در سازوکار بازاریابی شرکت ایجاد کرد. امروزه آمازون یکی از بهترین و معروف‌ترین برندهای جهان است و آن را هم مدیون تلا‌ش‌های بازاریابی سنتی است. اولویت اول آن‌ها رضایت مشتری است. تجربه کاربری تا جای ممکن شخصی‌سازی شده و این باعث تحسین مشتری و تکرار خرید خواهد شد.
اگر تصمیم ما اشتباه بود چه کار کنیم؟
جف بیزوس در نامه به سهام‌داران گفته بود «در جایی که شانس کافی برای موفقیت و به دست آوردن رهبری بازار را داشته باشیم، تصمیمات سرمایه‌گذاری جسورانه‌ای خواهیم گرفت. برخی از این تصمیم‌گیری‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها جواب خواهند داد و برخی دیگر نه. در هر صورت، ما درس ارزشمندی خواهیم آموخت.»
چه چیزی در مورد روش یادگیری در آمازون منحصر به فرد است؟ سلاح مخفی آن‌ها، میانه‌رو بودن است. پیش از تصمیم‌گیری، آن‌ها سؤالاتی مثل این می‌پرسند که چه عواملی باید در نظر گرفته می‌شد ولی نشد؟ چه فرضیاتی داشتیم و چرا برخی از آن‌ها منطقی نبودند؟ چه پیشرفت مهم تکنولوژیکی مدنظر ما بود و چرا موفق به دستیابی به آن نشدیم؟ لیستی سؤالات این‌چنینی می‌تواند بیشتر ادامه داشته باشد. در میان تمام داده‌ها و ورودی‌های یک تصمیم‌گیری، مهم‌ترین گزینه افراد و مردم هستند. حتی زمانی که تصمیم درستی از لحاظ تجاری می‌گیرید، اگر فرد نامناسبی را مسئول انجام آن قرار دهید، احتمالاً این تلاش با شکست مواجه خواهد شد.
مدیریت آمازون در تمام طول مسیر بر معیارهای مختلف نظارت داشته و آن‌ها را اندازه‌گیری می‌کند. باور سازمان این است که اگر ورودی‌ها از نظر زمان، کیفیت و کمیت درست باشند، اهداف محقق خواهند شد.
در انتها، باید همیشه در نظر داشته باشید که تصمیم‌گیری چیزی جز انتخاب نیست. تصمیمات سخت، ما را مجبور می‌کنند تا بین دو خوب یکی را انتخاب کنیم و یا اینکه دو بد را بسنجیم. هیچ راه‌حل کاملی وجود ندارد و همه چیز دو جنبه‌ی مثبت و منفی دارد. بیزوس در یک سخنرانی از مخاطبین خود پرسیده بود «آیا زندگی آسان را انتخاب می‌کنید یا زندگی پر خدمت و ماجراجویی؟ آیا شفاف و رک خواهید بود، حتی اگر به قیمت ناراحتی دیگران باشد، یا با مهربانی برخورد خواهید کرد؟». تمام این مثال‌ها حاکی از دو جنبه داشتن تصمیمات ما دارد.
البته بیزوس انتظار نداشت که تمام مخاطبان آن سخنرانی مسیرهایی مانند خدمت کردن را به جای زندگی آسان انتخاب کنند. اما برای کارمندان آمازون، او از همه می‌خواهد که از اصول و روش‌های مشابهی پیروی کنند که منجر به تصمیم‌گیری خوب می‌شوند!
منبع: chiefexecutive
