دنیای علی‌بابا؛ چگونه یک شرکت چینی، تجارت جهـانی را متحول کرد (بخش پنجم)

کژوان آبهشت ۵ فروردین ۱۳۹۶ | ۱۸:۰۰ 24 جولای 2018

بخش پنجم/ آخرین مرد مقاوم

در ماه ژانویه‌ی سال ۲۰۰۱ اعلام کردیم که ساویو مدیر عملیاتی جدید ماست. چند هفته بعد ساویو در اخراج اکثر کارمندان بین‌المللی باقی‌مانده در شرکت قاطعیتی به خرج داد که مرا حیرت‌زده کرد. ابتدا دفتر هنگ‌کنگ را مرخص کرد و تنها چند کارمند مالی و اجرایی را نگه داشت؛ سپس جز دو نفر از متخصصان فنی دفتر آمریکا، بقیه را اخراج کرد. ناگهانی‌بودنش بود که بهت‌آورش می‌کرد. من ماندم و احساس عجیب تنهایی از اینکه حتی کارمندانی که من با آن‌ها اختلاف نظر هم داشته‌ام اخراج شده‌اند. به جز ابیر اوریبی در اروپا و چند کارمند بین‌المللی دیگر، متوجه شدم که من تنها بازمانده‌ی گروهی هستم که همگی تقریباً هم‌زمان با هم استخدام شده بودیم.

به‌منظور جلوگیری از خون‌ریزی مالی علی‌بابا، این اخراج‌ها هرچند دردناک، ولی ضروری بود. جک باید زودتر از این‌ها متوجه قضیه می‌شد؛ ولی فهمیدن آن کار غریبه‌ای بود که با کارمندان، روابط شخصی نداشته باشد. در دوران اخراج‌ها به دفتر رفتم و با ردیف‌ردیف میز و صندلی مواجه شدم که همکاران سابقم آنجا می‌نشستند.

شرکت در زمینه‌ی اخراج کارمندان بین‌المللی با ملاحظه عمل کرد. به کارمندان دو گزینه داده می‌شد: یکی شامل سه ماه حقوق می‌شد و دیگری یک ماه حقوق و دو سال مزایای سهام دریافت‌نشده در اختیارشان می‌گذاشت. بسیاری از مدیران اخراجی که دلخور و به آینده‌ی شرکت ناامید بودند، سه ماه حقوق را انتخاب کردند و نخواستند چند ورق‌پاره‌ی بی‌ارزش سهام شرکتی را داشته باشند که به ‌نظر می‌رسید با سر به ‌سمت ورشکستگی پیش می‌رود.

گام بعدی ساویو بیشتر نمادین بود. دستور داد تا تخت‌های دفتر اصلی علی‌بابا در هانگ‌ژو را بیرون ببرند. معتقد بود: «این یعنی بی‌ثباتی. اگه کارمندها این‌طوری بیست‌وچهاری کار کنن، موتور می‌سوزونن. باید بذاریم یه کمی هم زمان با خانواده‌هاشون بگذرونن و بیرون علی‌بابا هم زندگی داشته باشن؛ وگرنه مدت زیادی توی شرکت بند نمی‌شن.» از یک سو منظورش را می‌فهمیدم؛ ولی از سوی دیگر نگران بودم که او نه‌تنها تعداد نیروهای شرکت را کم کرده، بلکه میزان ساعت کاری کارمندان باقی‌مانده را هم پایین آورده است. آیا او داشت فرهنگ کاری یک شرکت بزرگ را به علی‌بابا می‌آورد، آن هم بدون اینکه چیزی باشد تا اعمال آن فرهنگ را توجیه کند؟

ساویو با اخراج‌های سریع و جسورانه‌اش تصور اولیه‌ی مرا نسبت به نداشتن جرئت عمل باطل کرد؛ ولی پایین‌آوردن مخارج، یک چیز بود و ساختن یک بنگاه تجاری یک چیز دیگر. گام‌هایی که ساویو بعد از آن برداشت، نظر مرا جلب نکرد. ساویو به جای اینکه ویرانه‌های شرکت را سامان دهد، استراتژی تعریف کند و با نقشه‌ی اجرایی جسورانه جلو برود، تصمیم گرفت مدیریت عالی را روی روند طولانی تعریف رسالت، چشم‌انداز و ارزش‌های شرکت متمرکز کند.

با خودم گفتم مگر ما تا الآن بیشتر از یک سال نیست که داریم سر همین چیزها بحث می‌کنیم؟ علی‌بابا اگر از پس یک چیز می‌توانست خوب بربیاید، آن کار وراجی‌کردن راجع ‌به رؤیاها و ارزش‌ها بود. به ‌نظر من، مشکل ما حجم زیادی از حرف‌های شکوهمند و اندکی نتایج ملموس ناکافی بود. حالا که پول علی‌بابا داشت ته می‌کشید، بهتر نبود که ما به جای آنکه بنشینیم و سر ارائه‌های پاورپوینتی‌مان همان حرف‌های همیشگی را بزنیم، کاری دیگر کنیم؟

ساویو بعد از چند ماه کارکردن در این مسند، به شانگهای، محل کار من، سفر کرد تا آن چیزی را که جک و دیگر مؤسسان علی‌بابا رویش کار کرده‌اند، به من نشان دهد. ساویو با اسلاید صحبت‌هاش را ارائه داد: «خودتون می‌دونید که اخیراً و با این اخراج‌هایی که انجام شده و برگردوندن عملیات‌هامون به چین، تغییرات سازمانی زیادی صورت داد‌یم؛ ولی باید مشخص کنیم که از الآن به بعد دو تا گزینه پیش پامونه: یا رشد کنیم یا بمیریم. همه‌مون معتقدیم این تجارت طولانی‌مدت خواهد بود و نسبت به همه‌ی رقبای خارجی‌مون هم یه برگ برنده‌ی بزرگ داریم، اونم اینه که تو چین می‌تونیم مخارجمون را حسابی پایین نگه داریم. به همین دلیل وقتی رقبای ما هر روز شکست می‌خورن، ما فقط باید یه کار بکنیم: باید آخرین مرد مقاوم باشیم.

طی چند ماه گذشته من با جک و بقیه‌ی مؤسس‌های شرکت جلساتی داشتم و رسالت، چشم‌انداز و ارزش‌های شرکت را حسابی چکش‌کاری کردیم. امروز اومد‌م اینجا تا اون‌ها را خدمتتون بگم: اول، رسالت علی‌بابا: انجام‌دادن تجارت رو ساده کنه. بعد، چشم‌انداز علی‌بابا: با همه‌ی اهل تجارت شریک باشه. نهایتاً هم نُه ارزش علی‌بابا: شور، نوآوری، یاددادن و یادگرفتن، گشاده‌رویی، سادگی، کار گروهی، تمرکز، کیفیت، مشتری‌مداری.

نُه ارزش علی‌بابا: شور، نوآوری، یاددادن و یادگرفتن، گشاده‌رویی، سادگی، کار گروهی، تمرکز، کیفیت، مشتری‌مداری

ساویو از صفحه‌ی نمایشگر دور شد و سکوتی نمایشی کرد تا به ما فرصت دهد همه‌ی این‌ها را بپذیریم. من ساکت سر جایم نشسته بودم و نمی‌توانستم جلوی ناامیدی خود را بگیرم.

با خودم فکر کردم همه‌اش همین، سه ماهه مشغول کار شده و همین دستمون را گرفته، یه سری اسلاید رنگ‌ووارنگ پاورپوینت راجع ‌به رسالت، چشم‌انداز و ارزش‌ها؟

ساویو ادامه داد: «این‌ها ارزش‌های هسته‌ای هستن که همه براساس اون سنجیده می‌شن. از الآن به بعد هر کسی یک بررسی فصلی و یه جدول امتیازات داره. پنچاه‌درصد امتیارات شما براساس عملکردتون برای حصول به اهدافه. باقی پنجاه‌درصد برمی‌گرده به اینکه شما تا چه حد تونسته‌ین ارزش‌های هسته‌ای علی‌بابا را حفظ کنین.»

کم‌کم داشتم جذب بحث می‌شدم. این قرار بود واقعاً بخشی از روند کار شود.

ساویو ادامه داد: «با این ارزش‌ها ما یه سازوکار جدید برای استخدام، ارزشیابی، ارتقا و اخراج کارمندها خواهیم داشت. ازاین‌به‌بعد تصمیم‌گیری‌های پرسنل براساس “یک تقسیم بر یک، به‌علاوه‌ی منابع انسانی” خواهد بود. برهمین‌اساس برای بررسی عملکرد هر کارمند چهار نفر حضور خواهند داشت. خود کارمند. مدیر کارمند. مدیرِ مدیرِ کارمند و یه نماینده از طرف منابع انسانی. این‌طوری مطمئن خواهیم بود که تصمیمات پرسنلمون در سطح شرکت شفاف و یک‌پارچه خواهد بود.

این شیوه‌ی بررسی برای من جدید بود؛ ولی به‌نظر می‌آمد که منطقی است. هنگامی که ساویو، داشت این سازوکارهایی را که از جنرال الکتریک با خود آورده بود برای ما شرح می‌داد، می‌دیدم که سازمان و روال کاری علی‌بابا شروع کرده به شکل‌گرفتن.

ساویو گفت: «داریم یه چیز جدیدم شروع می‌کنیم… تو شرکت برای رشد کارمندها دو خط ارتقا داریم. یه خط مدیریتی برای افرادی که دوست‌دارن تو شرکت به مقام‌های مدیریتی برسن. یه خط فنی هم برای متخصصای فنی داریم که بتونن تو اون خط توی شرکت ارتقا پیدا کنن.»

این فکر هیچ‌وقت سراغ خود من نیامده بود؛ ولی همین که ساویو آن را توضیح داد، کاملاً‌ با عقل جور درمی‌آمد. بیشترین گرایش در شرکت‌ها این است که یک متخصص فنی با بهره‌وری بالا را، نظیر یک مهندس یا طراح گرافیک، به موقعیت مدیریت ارتقاء می‌دهند. اکثر کارمندان چنین چیزی را می‌پذیرند؛ چون دوست دارند مبلغ دریافتی و مقبولیتشان افزایش یابد؛ ولی هر متخصص حاذق، مدیر خوبی نمی‌شود. علی‌بابا چندین بار از این سوراخ گزیده شده بود و هر بار متخصصی فوق‌العاده را تبدیل به مدیری بی‌خاصیت کرده بود. معمولاً هم خیلی طول نمی‌کشید که نادرست‌بودن موقعیت باعث شود آن‌قدر وضعیت بغرنج شود که مدیر یا خودش شرکت را ترک کند یا عذرش را بخواهند.

گام بعدی ساویو معرفی‌کردن مسیرهای آموزشی برای گروه بود. کارمندان سطح تازه‌استخدامی، نظیر کارمندان فروش، دوره‌ای آموزشی را از سر می‌گذراندند که مختص مهارت اجرایی آن‌ها در شرکت طراحی شده بود. مدیران در مسیرهای آموزشی دیگری شرکت می‌کردند که بر توسعه‌ی مهارت‌های مدیریتی آن‌ها متمرکز بود. در کنار تمام این‌ها به هر کارمند حداقل یک هفته زمان برای هم‌سوشدن با شرکت اختصاص داده می‌شد. رسالت، چشم‌انداز و ارزش‌های علی‌بابا در هسته‌ی این مسیرهای آموزشی قرار داشتند.

ساویو که داشت بحث خود را جمع می‌کرد، من هنوز کمی بدبین بودم؛ ولی تصمیم گرفتم با ذهن باز با قضیه برخورد کنم و به ساویو و برنامه‌اش فرصتی بدهم. هرچه نباشد ۲۵ سال تجربه‌ی تجاری داشت. شاید رویکرد ساویو چیزهایی داشت که به چشم نمی‌آمد. تازه، به‌نظر می‌آمد ساویو متوجه لزوم تغییر در ترازنامه‌ی مالی رو به افول شرکت است و توجه مدیران را به این مسئله جلب می‌کند که هرچه زودتر راهبردی اتخاذ کنند که پول‌ساز باشد.

طی چند ماه آینده چندین ایده‌ی مختلف را برای ایجاد گردش مالی در شرکت زیرورو کردیم. ما که از پول درآوردن با وب‌سایت خودمان ناتوان بودیم، گفتیم راه‌حل‌های تجارت الکترونیک را به دولت‌های محلی چینی بفروشیم. حرفمان این بود که آن‌ها شاید “علی‌بچه”هایی بسازند که بنگاه‌های محلی از آن‌ها استفاده کنند تا محصولات خود را آنلاین در معرض دید بگذارند. این اندیشه را کنار گذاشتیم چون بعد از اینکه سراغ چند طرف دولتی رفتیم، فوراً فهمیدیم مسئولان حکومتی برای خریدن علی‌بچه از ما انتظار پرداخت رشوه و حق‌وحساب دارند. پی‌گرفتن راهبرد علی‌بچه شاید جلوی ورشکستگی ما را می‌گرفت؛ اما ممکن بود کار ما را به زندان هم بکشاند.

همین‌طورکه داشتیم برای پول درآوردن، به این در و آن در می‌زدیم، متوجه جریان جذابی شدیم. زمانی که یکی از فروشندگان در سایت Alibaba.com می‌خواست با خریداران خارجی که در سایت دیده بودند، معامله‌ای انجام دهد، فهرست کالاهای فروشنده در سایت Alibaba.com از رده و دید خارج می‌شد؛ چون تعداد فزاینده‌ای رقیب در سایت ثبت‌نام می‌کردند؛ برای مثال اولین تولیدکننده‌ی اسکوتر برقی در علی‌بابا تمام سفارشات خریداران را از سرتاسر جهان جذب می‌کرد و بدون وجود رقابت، بابت خدمات رایگانی که از وب‌سایت دریافت می‌کرد، مبلغ اندکی به علی‌بابا می‌پرداخت؛ اما طی زمان تعداد بیشتر و بیشتری از اسکوترفروش‌ها در سایت عضو می‌شدند و کالاهای‌شان را آنلاین عرضه می‌کردند و تولیدکننده‌ی اول با این شلوغی از دید پنهان می‌ماند. فروشندگان از ما درخواست می‌کردند تا در ازای پرداخت مبلغی به ما، فهرست کالاها‌یشان حمایت شود و بتوانند در صدر نتایج جست‌وجوی طبیعی علی‌بابا دیده شوند. به ‌نظر می‌رسید بعد از دو سال ارائه‌ی خدمات رایگان از جانب علی‌بابا بالاخره به آن نقطه‌ی بااهمیت رسیده‌ایم که مشتری‌ها حاضرند پول بپردازند.

در بهار سال ۲۰۰۱ گروه فروش در حال رشد ما تصمیم گرفت تلاش‌های خود را روی محصولی متمرکز کند که ما در قالب آزمایشی عرضه‌اش کرده بودیم و “تأمین‌کننده‌ی چین” نام داشت. صادرکنندگان مستقر در چین می‌توانستند با پرداخت مبلغی حدود دو هزار دلار، پروفایل شرکتی شیک‌تری داشته باشند و نسبت به یک کاربر معمولی فهرست کالایی مفصل‌تری عرضه کنند و در فهرست نتایج جست‌وجوی علی‌بابا در میان دیگر صادرکنندگان حائز اولویت شوند. مبلغ دو هزار دلار برای یک تولیدکننده‌ی معمولی معادل هزینه‌هایی بود که این تولیدکننده می‌پردازد تا در یک نشریه‌ی گران‌قیمت تجاری تبلیغ کند یا به ایالات متحده یا اروپا برود تا در نمایشگاهی صنعتی شرکت کند و محصولاتش را نمایش دهد. تبلیغ مجله بعد از یک ماه بی‌استفاده می‌شود و نمایشگاه صنعتی فقط یک هفته درازا دارد؛ ولی اینترنت به فروشندگان این امکان را می‌داد تا تجارت آنلاین خود را طی ۲۴ ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته در علی‌بابا بگردانند.

اینترنت به فروشندگان این امکان را می‌داد تا تجارت آنلاین خود را طی ۲۴ ساعت شبانه‌روز و هفت روز هفته در علی‌بابا بگردانند

این ایده‌ی خوبی بود؛ ولی کمبود اعتماد در دارالمجانین گمنامانِ اینترنت، چالشی دشوار پیش پای خریداران و فروشندگان گذاشته بود. مخصوصاً که در مقایسه با نمایشگاه‌ها، طرفین تجاری در نمایشگاه فرصت دیدار رودررو پیدا می‌کنند. مشتری‌ها تمایل داشتند برای دسترسی به فهرست‌گذاری ویژه به علی‌بابا مبلغی بپردازند؛ چون معتقد بودند این فهرست‌گذاری اندکی اعتمادبه‌نفس شرکت‌ها را در برابر خریداران بالقوه‌ی خارجی بالا می‌برد و آن‌ها را قابل‌اعتمادتر جلوه می‌دهد؛ اما این ایده هنوز هم دو پرسش بنیادین را پاسخگو نبود: آیا فروشنده‌ای که با آن در تعامل هستم، بنگاهی است که ثبت قانونی شده و آیا شخصی که با او در ارتباطم واقعاً برای شرکت کار می‌کند؟

خیلی زود متوجه شدیم که برای فروشندگان، داشتن فهرست‌گذاری پولی در علی‌بابا کفایت نمی‌کند. خریداران نیاز داشتند تضمین شود کسی که با او در تماس‌اند، در جایگاهی رسمی و قانونی است؛ برای همین سرویسی عرضه کردیم به نام “گذراعتماد”. تنها راهی که شرکت می‌توانست گذراعتماد را کسب کند، این بود که از روند صحت‌یابی ‌و تأیید طرف سوم سر بلند بیرون بیاید. این روند نشان می‌داد بنگاه تجاری قانونی است و شخص از لحاظ قانونی مجاز است در معاملات تجاری نمایندگی شرکت را عهده‌دار باشد.

عرضه‌ی گذراعتماد، پیشرفت مهمی برای علی‌بابا بود. از طریق این ماجرا بود که فهمیدیم اصلی‌ترین مانع معاملات آنلاین مسئله‌ی اعتماد است. ما که توده‌ی بزرگی از خریداران و فروشندگان را از سطح دنیا جمع کرده بودیم، یک عالمه عضو داشتیم. اگر می‌توانستیم مسئله‌ی اعتماد را حل کنیم، طلسم تجارت الکترونیک را شکسته بودیم. برای همین از تمام تأمین‌کنندگان چینی خواستیم که تاییدیه‌ی گذراعتماد بگیرند. این ترکیب بهانه‌ای عالی در اختیارمان گذاشت تا بتوانیم از مشتری‌ها پول بگیریم. این ماجرا باعث شد مشتری‌های تأمین‌کننده‌ی چینی ما که بابت این برچسب، پول پرداخته بودند، مطمئن‌تر جلوه کنند. باعث شد اعضایی که هنوز دو دستی به حساب‌های رایگانشان چسبیده‌اند، نامطمئن‌تر به ‌نظر برسند. مگر نه اینکه تجارتی روبه‌راه داشتند، پس چرا نمی‌خواستند کمی بیشتر خرج کنند تا آن را به همه اثبات کنند؟

برنامه‌ی تأمین‌کننده‌ی چین، محصولی بود قابل دسترس؛ ولی خیلی زود فهمیدیم که نمی‌توان تلفنی یا از طریق اینترنت این محصول را به صورت عمده به کاربران فروخت. باید کاری می‌کردیم که کاربران به‌جای آب‌تنی سرخوشانه در دریای تجارت الکترونیک، درون آن شیرجه بزنند. به‌منظور انجام این کار هم باید با مشتری شخصاً دیدار می‌کردیم.

ما مثل دارودسته‌ای از فلوت‌نوازان که صدای مسحورکننده‌ی تجارت‌الکترونیک سر می‌دهند، نیمه‌ی دوم سال ۲۰۰۱ را در نمایش جاده‌ای در سطح ملی گذراندیم که طی آن مشتری‌هایمان را به گردهمایی‌هایی در ساحل شرقی چین فرا می‌خواندیم. اکثر تولیدکنندگان، صادرکنندگان و شرکت‌های تجاری چین در این منطقه تمرکز یافته‌اند. شهر به شهر می‌رفتیم و دفترهای جدید باز می‌کردیم و رخدادهایی ترتیب می‌دادیم که مضمون همه‌شان این بود: «تجارت الکترونیک را به اهالی تجارت باز گردانید.» پیام ما که بسیار قدرت‌بخش بود، این بود که جادوی اینترنت به بنگاه‌های تجاری کوچک کمک کرده تا با بزرگ‌ترین شرکت‌های چندملیتی رقابت کنند. این پیام در سطح کشور بسیار مورد استقبال کارآفرینان قرار گرفت. کسانی که استقلال خود را ارزشمند می‌دانستند و معتقد بودند: «بهتر است که سر یک مرغ باشد تا دم یک ققنوس.»

فرمول هریک از این رویدادها ساده بود. وضعیت سلبریتی جک که در حال رشد بود به ما کمک می‌کرد شرکت‌کننده‌های بیشتری جذب کنیم. ابتدا جک سخنرانی می‌کرد و از آینده‌ی تجارت الکترونیک حرف می‌زد و می‌گفت معتقد است بنگاه‌های تجاری کوچک می‌توانند سود زیادی از این فضا ببرند؛ سپس من روی صحنه می‌رفتم تا از فعالیت‌های خارجی علی‌بابا چیزی بگویم. بیشتر در قالب یک میمون سخنگو عمل می‌کردم؛ چون تجارت‌پیشگان محلی دوست داشتند ببینند یک خارجی چطور چینی حرف می‌زند. این نمایش اعجاب‌انگیز توجهشان را جلب می‌کرد؛ چون یک خارجی به‌جای یک چینی از رشد اعتبار بین‌المللی علی‌بابا صحبت می‌کرد و این مسئله خیلی تعیین‌کننده بود؛ درغیراین‌صورت شرکت‌کنندگان در ادعاهای علی‌بابا مبنی‌بر داشتن اعتبار فراوان نزد خریداران بین‌المللی شک می‌کردند. بعد از اینکه من و جک سخنرانی می‌کردیم، اعضای تازه‌استخدام‌شده‌ی گروه‌های فروش محلی روی صحنه می‌رفتند تا کالاها و خدمات مخصوص وضعیت تأمین‌کننده‌ی چین را شرح دهند.

همین‌طور که شهر به شهر سفر می‌کردیم، سفارش پس از سفارش بود که می‌گرفتیم. در هر توقفگاه ویژگی‌های منحصربه‌فرد شهر محل اقامتم را تا حدی یاد می‌گرفتم. یانگ‌کنگ به‌خاطر تولیدکنندگان پرشمار اسکوتربرقی سرشناس بود. نینگبو را به فندک‌های یک‌بارمصرفش می‌شناختند. جینهوا همبرگرهایی تولید می‌کرد شبیه پروشیتو. هر شهر انبوه تولیدکنندگان خود را داشت که قابلیت‌هایی متفاوت داشتند.

هیچ سفری کامل نمی‌شد، مگر اینکه تیم محلی در رستوران کوچک کنار جاده‌ای جمع شوند و به مناسبت تأسیس شعبه‌ی جدید غذایی بخورند. گردش من تبدیل به فرصتی برای چشیدن تمام غذاهای محلی شد. سوپ لاک‌پشت، صدف خام خوابانده در الکل، ریشه‌های بامبو و میوه‌هایی که قبلاً اسمشان را هم نشنیده بودم.

آنچه بیش از هر چیز مرا تحت تأثیر قرار داد، شور و اشتیاق کارمندان جوان تیم فروش بود که وظیفه داشتند خدمات اینترنتی بفروشند، آن هم در زمانه‌ای که مردم در چین از تجارت الکترونیک ناامید شده بودند. ما در چله‌ی زمستان اینترنتی بودیم؛ برای همین تیم ما از فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های برتر مثل دانشگاه پکن یا دانشگاه فودان تشکیل نشده بود. این فارغ‌التحصیلان فرصت‌هایی برای استخدام در شرکت‌های چندملیتی با دستمزد بسیار بالاتر داشتند. به جای آن علی‌بابا اعضای تیم‌های فروش خود را از بین اهالی شهرهای کوچک و مناطق روستایی جذب می‌کرد. آن‌ها پسران و دختران کارگران و کشاورزان محلی بودند. دستمزد پایین و شرایط کار سخت بود؛ ولی علی‌بابا برای آن‌ها و خانواده‌هایشان گامی کوچک اما رو به جلو بود؛ نوعی سرچشمه‌ی امید.

اغلب بعد از  رویدادهایی که برای جذب مشتری برگزار می‌کردیم به دیدن دفتر جدید می‌رفتیم. بودجه‌ی تأسیس دفترهای جدید آن‌قدر پایین بود که اغلب در آپارتمان‌های زهواردررفته‌ی ساختمان‌های داغان و خراب واقع بودند. کارمندان اغلب در همان آپارتمان‌ها کار و زندگی می‌کردند. وسایل آنجا متشکل بود از تخت‌های فلزی روی کف سیمانی و چند خرده‌ریز دیگر. نورهای فلورسنت، تابشی عجیب ایجاد می‌کردند که از دیوارهای سفید براق بازتاب می‌شد؛ اما هیچ‌کس راجع ‌به شرایط غرغر نمی‌کرد؛ چون همه نسبت به شرکت و پاداش بالقوه‌ای که برایمان در پی داشت احساس مالکیت می‌کردیم. تقریباً همه در شرکت صاحب سهام بودند؛ نوعی روحیه‌ی ایثار دسته‌جمعی به ‌منظور خیر برتر شرکت در بین ما رواج داشت. هر سکه‌ای که پس‌انداز می‌شد، به علی‌بابا برای رشد و سودرسانی به تمام کارمندان کمک می‌شد.

همین که توجهات به مراسم‌های ما بیشتر می‌شد، سخنرانی‌های ما هم پیچیده‌تر می‌شدند. طی چند ماه رخدادهای ما از مراسمی با ده‌ها مشتری در هتل‌های دو ستاره تبدیل به مراسمی با صدها مشتری در هتل‌های پنج ستاره شد. بعد از هر مراسم رسانه‌های محلی از جنبش در حال رشدی که علی‌بابا بانی‌اش بود، گزارش می‌دادند. داشتیم اهالی تجارت چین را نفر به نفر قانع می‌کردیم پا به دنیای آنلاین بگذارند.

به‌رغم رشد آمار فروشمان هنوز هم داشتیم پول می‌سوزاندیم و آن‌قدری درآمد نداشتیم که کفاف مخارجمان را تمام‌وکمال بدهد. اوایل سال ۲۰۰۱ و چند هفته بعد از اینکه تاد داوطلبانه از علی‌بابا جدا شد، مرا در مقام قبلی او، یعنی معاون بازاریابی بین‌الملل گماردند. به‌عنوان اولین تصمیم، بودجه‌ی تبلیغاتمان را به صفر کاهش دادم. با یک نگاه گذرا به آمار بازدید از وب‌سایت علی‌بابا فهمیده بودم؛ حتی بدون حمایت تبلیغات، وب‌سایتمان در مسیر رشد طبیعی خود بود. به همین دلیل و به‌رغم ناراحتی گروه بازاریابی، به‌ ایشان گفتم که راهبردمان را به «بازاریابی با بودجه‌ی صفر» تغییر داده‌ایم و تنها بر تبلیغات دهان‌به‌دهان و پوشش رایگان رسانه‌ها از مسئولان روابط عمومی متکی خواهیم بود. هر نقشه‌ای برای بازاریابی، نباید کمترین میزان بودجه را هم مصرف می‌کرد.

خوبی ماجرا اینجا بود که کاهش بودجه‌ی بازاریابی به صفر، تأثیر بسیار اندکی بر رشد وب‌سایتمان گذاشت؛ هنوز داشتیم به‌شکلی طبیعی و براساس تبلیغات دهان‌به‌دهان رشد می‌کردیم؛ اما بدی ماجرا هم این بود که باعث شد گروه بازاریابی‌مان کمی از جریان روز بازاریابی دنیا عقب بماند. وقتی بودجه‌ی بازاریابی صفر شد، ما تمرکزمان را گذاشتیم روی روابط عمومی تا بتوانیم پوشش رسانه‌ای رایگان کسب کنیم؛ اما صنعت وب در انجماد مطلق به سر می‌برد و تمام رسانه‌ها علاقه‌شان را به شرکت‌های اینترنتی از دست داده بودند. اواخر سال ۲۰۰۱ بود که جک من را کناری کشید تا با من صحبت کند.

– پورتر، می‌خوام یه تصمیمی که همه‌ی مدیرای ارشد شرکت با هم گرفتیم را بهت بگم. من، جو، جان و ساویو، همه‌مون، تصمیم گرفتیم حقوق‌های خودمون را نصف کنیم.

جک لبخندی بر لب و نگاهی جدی در چشم داشت.

– واسه همین خواستم بهت بگم که تو الآن تو این شرکت از همه بیشتر حقوق می‌گیری. هیچ‌کس هم هیچ اعتراضی نکرده. فقط خواستم بهت بگم که بدونی.

همین‌طورکه جک دور می‌شد، من به نفس‌نفس افتادم. حقوق من حتی از مدیرعامل اجرایی هم بیشتر بود. بسیاری از مؤسسان شرکت در وضعیتی زندگی می‌کردند که بیشتر آمریکایی‌ها آن را فقر برمی‌شمارند. من به‌تازگی از دفاتر فروش بازدید کرده بودم و همکارانم در آنجا توی اتاق‌های شلوغ و کم‌حجم، تنگِ هم، مشغول کار بودند و شکمشان را با نودل سیر می‌کردند و ماهی فقط چندصد دلار درمی‌آوردند. در شرایطی که شرکت حتی هنوز به سودآوری هم نرسیده بود، حس خوبی نداشتم که دارم از تمام همکارانم آن همه بیشتر حقوق می‌گیرم.

صدالبته که فهمیدم صحبت‌های جک هشداری دوستانه است که این حقوق بالا اصلاً ثبات ندارد. مدت کوتاهی بعد از صحبت با جک، در بررسی سه‌ماهه‌ی بعدی‌ام با ساویو راجع‌به نقش آینده‌ی من در علی‌بابا صحبت کردیم. گفتم: «جک بهم گفت که من تو شرکت از همه بیشتر حقوق می‌گیرم؛ ولی می‌دونم که الآن تو این شرایط نقش مدیر بازاریابی و روابط عمومی چندان معنایی نداره.»

ساویو پاسخ داد: «البته سر بچه‌های بازاریابی و روابط عمومی اندازه‌ی قبل شلوغ نیست. یه ایده‌ای که داشتیم این بود که تو منتقل شی دفتر هانگ‌ژو تا بتونی فعالیت‌های وب‌سایت بین‌المللی را مدیریت کنی؛ ولی تصور درستی نداریم که تو شانگهای ممکنه چه کارایی ازت بربیاد.»

روی مسئله فکر کردم. هانگ‌ژو شهری زیبا بود که دوست داشتم از نزدیک ببینمش. ولی طی یک سال گذشته از پکن به هنگ‌کنگ و از آنجا به شانگهای منتقل شده بودم. آمادگی این را نداشتم که باز هم منتقل شوم، آن هم به شهری در عمق زیاد خاک چین با تعداد کمی همکار. تازه، من یک رؤیای همیشگی هم داشتم که هنوز بهش عمل نکرده بودم؛ اینکه به مدت یک سال تمام فقط دور دنیا سفر کنم.

گفتم: «همیشه یکی از آرزوهام سفرکردن دور دنیا بوده. از وقتی بچه بودم، همچین چیزی را می‌خواستم. بهتر نیست من یه مدت برم مرخصی و وقتی این آرزوم را عملی کردم، برمی‌گردم ببینیم کار بهتری واسه من هست یا نه؟»

ساویو از شنیدن این راه حل خوشحال شد. پول خیلی زیادی را در جیب شرکت نگه می‌داشت و به من فرصتی می‌داد که دوباره به آنجا برگردم. او با سخاوتمندی تمام، همان پیشنهادهایی را به من داد که قبلاً برابر کارمندان اخراجی می‌گذاشتیم. وقتی به او گفتم که سه ماه حقوق را می‌خواهم و سهام را کنار می‌گذارم، ایستاد و گفت: «یه لحظه صبر کن، فقط می‌خوام یه چیزی را با جک در میون بذارم.» بعد از اتاق رفت بیرون.

با لبخندی بر لب برگشت و مرا غافل‌گیر کرد. گفت: «با جک صحبت کردیم و می‌خوایم بدونی خوشحال می‌شیم که تو همه‌ی سهم سهامت رو نگه داری. امیدواریم به بهانه‌ی این هم شده برگردی شرکت.»

نشانه‌ی زیبایی بود از حسن نیّت آن‌ها؛ ولی من چندان اهمیتی براش قائل نبودم. تصور می‌کردم علی‌بابا نهایتاً شرکتی ده میلیون دلاری خواهد بود که در آن صورت سهام من بی‌ارزش می‌شد و قیمتی بسیار کمتر از قیمت فروش مقطوع پیدا می‌کرد. به‌رغمی که رؤیاهای من برای میلیونرشدن با علی‌بابا مدت‌ها پیش از میان رفته بود، لبخندی مؤدبانه تحویل دادم و از او تشکر کردم. با نوعی لحن بی‌اعتنا گفتم: «ازت ممنونم، ولی بی‌خیالش. اصلاً به نگه‌داشتن سهام فکر هم نمی‌کردم.»

– نه، بدون تعارف دوست داریم نگه‌ش داری و امیدواریم حتماً برگردی.

سوار قطاری به مقصد شانگهای شدم، در طول مسیر به مزارع برنج، آبراه‌ها و کارخانه‌های کوچک خاکستری که در مناظر روستایی دیده می‌شدند، خیره نگاه می‌کردم. خوشحال بودم که بالاخره دارم به رؤیای سفر دور دنیام جامه‌ی عمل می‌پوشانم؛ ولی وقتی فهمیدم دارم رؤیای علی‌بابا را پشت سر می‌گذارم، مالیخولیایی در من جوشید. بخشی از وجودم به من می‌گفت دارم همکارانم را در زمانی که به کمکم احتیاج دارند ترک می‌کنم. نمی‌توانستم به این مسئله فکر نکنم که آیا بعد از تمام‌شدن سفرهای من، علی‌بابا هنوز وجود داشت یا نه؟

ادامه دارد…

 

telegram_ad2_1

برچسب‌ها :
دیدگاه شما

یک دیدگاه
  1. Iman Iman

    فکرشو نمیکردم با خوندن یه مطلب تا این حد مسیرهای اشتباه پیش رومو آنالیز کنم!!!!بازم ممنونم.