کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری فراتر از معمول»، فصل پنجم/قسمت چهارم

کژوان آبهشت

۲۵ مرداد ۱۳۹۶ | ۱۹:۳۰ ۱۴ آذر ۱۳۹۷ زمان مورد نیاز برای مطالعه: ۷ دقیقه

فصل پنجم/ قسمت چهارم

خدمات

مردم از سازوکارها مهم‌ترند

ارائه‌ی خدمات خوب مستلزم سرعت بالاست

سرعت از هر چیزی مهم‌تر است.

نام برند شیائومی، به همان اندازه که به خدمات شرکت مربوط است، به هرچیز دیگر در شرکت هم ربط دارد. چند کلمه‌اند که چهار مفهوم را توضیح می‌دهند: تمرکز، برتری نهایی، شهرت از طریق تبلیغات شفاهی، سرعت. وقتی بحث درباره‌ی خدمات است، نیاز اساسی کاربران چیست؟ سرعت. آن‌ها ارسال سریع کالا، پاسخگویی سریع به درخواست‌ها و برطرف نمودن سریع مشکلات پس از فروش را می‌خواهند.

شیائومی برای ارسال سریع کالا یک سیستم ارسال ۲۴ ساعته در شهرهای مهم بنا نهاده و با شرکت‌های حمل‌ونقل برای بهبودهای خدماتی و خدمات ارسال‌های سفارشی، قراردادهایی امضا کرده است. همچنین در زمینه‌ی توزیع محصولات از انبارها پیشرفت‌هایی صورت داده و انبارهای مرکزی بیشتری ساخته است. از شش انبار در گذشته حالا به ده انبار بزرگ رسیده‌ایم. ملاک ما در انتخاب شرکت‌های کالارسانی، سرعت عمل است (شکل ۵.۶). هزینه، در درجه‌ی دوم اهمیت قرار دارد.

ارائه‌ی خدمات خوب مستلزم سرعت بالاست

در تاریخ ۱۱ نوامبر سال ۲۰۱۳، در حین برگزاری مراسم «یازده دوگانه» که از طریق Tmall برگزار شد، مرکز حمل‌ونقل شیائومی ۱۸۰ هزار سفارش را مورد بررسی قرار داد که در آن زمان، بیشترین رکورد شرکت محسوب می‌شد. تا تاریخ ۸ آوریل ۲۰۱۴، در حین فستیوال هواداران Mi، این عدد تا میزان سه‌برابر خود، یعنی ۵۶۰ هزار عدد افزایش یافت.

سرعتی که شیائومی در بخش خدمات پس از فروش خود با آن‌ مشغول به انجام وظایف است، کمیاب بوده و حداقل در این صنعت تاکنون وجود نداشته است. شیائومی از ماه ژوئیه‌ی سال ۲۰۱۱، علاوه‌بر ساخت هفت خانه‌ی Mi در سطح ملی، یعنی یافتن مناطق، بازسازی فضا، استخدام افراد، آموزش ایشان، به‌علاو‌ه‌ی چند چیز دیگر، همچنین زمینه‌های یک اتحاد شبکه‌ای از ۳۰۰ منطقه‌ی خدمات پس‌ از فروش را هم فراهم کرد. تا تاریخ آوریل ۲۰۱۴، ما این رقم را به ۵۰۰ منطقه، به‌علاوه‌ی ۱۸ خانه‌ی Mi افزایش دادیم. همچنین خدماتی را راه‌اندازی کردیم که نخستین نمونه در صنعت به‌شمار می‌رفت و «عرضه‌ی یک‌ساعته‌ی خدمات یا در غیر این صورت پرداخت جریمه از سوی شرکت» نام گرفت.

اگر در عرض یک ساعت خدمات برای جلب رضایت مشتری ارائه نشود، شیائومی مبلغ ۲۰ رنمینبی بابت خسارت به کاربران پرداخت می‌کند. یعنی برای اینکه کاربر احساس کند که خدمات واقعا «سریع» است، ما قول می‌دهیم از لحظه‌ای که کاربر شکایت خود را در پیشخوان مطرح می‌کند تا زمانی که ارائه‌ی خدمات به وی کامل شود، بیشتر از یک ساعت سپری نخواهد شد. به‌علاوه، ما یک بازی پرتاب تاس بزرگ هم در سایت طراحی کردیم. اگر خدمات به‌موقع ارائه نشود، کاربر یک کوپن نقد به ارزش ۲۰ رنمینبی دریافت می‌کند که می‌تواند با آن این بازی را انجام دهد (شکل ۵.۷). بسته به اینکه چه عددی در تاس نمایش داده شود، کاربر می‌تواند جایزه‌های کوچک دریافت کند. تمامی این‌ها برای عذرخواهی بابت این است که نتوانستیم قول خود مبنی بر انجام به‌موقع کار را نگاه داریم. نتیجه این بود که فضای متداول و خشنی که در آن افراد منتظر می‌شدند تا کار تعمیر تلفن‌های همراهشان به پایان برسد، به صحنه‌ای آرام و لذت‌بخش تبدیل شد.

کاربرانی که بیشتر از یک ساعت معطل می‌شوند، می‌توانند در بازی پرتاب تاس شرکت کنند.

بخش خدمات مشتری شرکت شیائومی تنها با چند نفر شروع به کار کرد. تا ماه ژوئن سال ۲۰۱۴، این بخش تیمی شامل ۱۸۰۰ نفر شامل کسانی که از طریق تلفن و اینترنت ارائه‌ی خدمات انجام می‌دادند را گرد هم آورد. به‌علاوه، شیائومی نخستین شرکت در کشور بود که خدمات شبانه‌روزی و هرروز هفته ارائه می‌داد. ما به‌منظور یافتن راه‌حل‌هایی سریع به بازخوردهای کاربران، پلتفرم‌هایی هم در Weibo، WeeChat، Qzone، Baidu Zhaido و Baidu Tieba و چند جای دیگر فراهم کردیم. ما تقریبا بلافاصله به درخواست‌های پس از فروش پاسخ می‌دادیم. به‌طور مثال، اگر مشتری در Weibo یک پیغام خصوصی برای شیائومی ارسال می‌کرد، ما در عرض ۱۵ دقیقه به آن پاسخ می‌دادیم.

سرعت به‌عنوان بخشی از فرهنگ شرکت، در فعالیت‌های بیش از ۵۰۰ کارگزار مجاز که شیائومی از آن‌ها استفاده می‌کرد هم نفوذ کرد. آن‌ها هم به‌نوبه‌ی خود آدرس‌های Weibo و WeChat شخصی خود را باز کردند. ساعت شلوغی برای استفاده از Weibo، نُه شب است و کارگزاران ما کارمندان ویژه‌ای تعیین کرده ‌بودند تا در این زمان در دسترس باشند و کلمات کلیدی مربوط به شیائومی و مسائل پس از فروش منطقه‌ی خود را جست‌وجو کنند تا بتوانند در سریع‌ترین زمان ممکن پاسخ‌گوی درخواست‌ها باشند.

سرعت می‌تواند شکلی از رقابت‌پذیری اصلی در ارائه‌ی خدمات به مشتری باشد. مدیریت کردن خدمات مشتری در یک کسب‌وکار مربوط به تلفن‌های همراه مانند ساخت دیوار چین بوده است و زنجیره‌ای بسیار طولانی دارد. شیائومی در سه سال نخست فعالیت خود چارچوبی برای سرعت تدوین کرد؛ سپس در سال ۲۰۱۴، نیازمند خدمات با کیفیت بالاتر از سوی سیستم‌های حمل‌ونقل و پایگاه‌های خدمات مشتری پس از فرش خود بود. برداشتن این گام نیازمند سرمایه‌گذاری مناسب در کنار مصمم بودن در رسیدن به این هدف بود. این به همان چیزی اشاره دارد که لی جون همواره از آن به‌عنوان لازمۀ موفقیت یک کارآفرینی یاد می‌کند: کسب‌و‌کاری را انتخاب کنید که بازاری بزرگ دارد، یک گروه فوق‌العاده جمع کنید و حواستان باشد که پول خیلی زیادی در اختیار داشته باشید.

اگر محصولتان به‌اندازه‌ی کافی سریع ارسال نشود و درخواست‌های مشتری به‌سرعت پاسخ داده نشود، سخن گفتن درباره‌ی چیزهایی مانند خدمات شخصی شده و خدمات متمایز بی‌معنی خواهد بود. اگر می‌خواهید واقعا از اصل و اساس خدمات خوبی ارائه دهید، تنها مسئله‌ی مهم، سرعت است.

از خدمات استاندارد و معمول، فراتر بروید

هیچ‌کس از لبخند مصنوعی خوشش نمی‌آید.

وقتی بحث درباره‌ی این باشد که آیا مردم درباره‌ی خدماتتان احساس خوبی دارند یا خیر، صداقت مهم‌ترین مسئله خواهد بود.

خدمات مشتری سنتی شامل آموزش کارمندان برای پاسخ به درخواست‌ها با جواب‌های استاندارد است. ما در سیستم‌های خدماتی شیائومی، نه‌تنها مطمئن می‌شویم که کارمندان بخش خدمات پاسخ‌های عرفی را بلد هستند، بلکه از آن‌ها می‌خواهیم هرزمان که مناسب بود، این نوع پاسخ‌ها را فراموش کنند. ما از آن‌ها می‌خواهیم تا در مواجهه با مشکلات خاص، راه‌حل‌ها را به روشن‌ترین شیوه‌ی ممکن توضیح دهند (شکل ۵.۸).

از خدمات استاندارد معمول فراتر بروید.

دلیل این امر آن است که کارمندان خدمات ما با انسان‌ها در ارتباط‌اند. اگر صرفا پاسخ‌های استاندارد را به کارمندان خود یاد بدهید و آن‌ها را تبدیل به ماشین کنید و سپس از ایشان بخواهید با مردم صحبت کنند، باعث می‌شوید مشتریان نتوانند احساس خوبی داشته باشند.

در ابتدا، این رویکرد باعث شد بسیاری از کارمندان سنتی بخش خدمات مشتری احساس ناراحتی کنند. این مسئله که از ایشان خواستیم از زبان غیراستاندارد برای پاسخگویی به کاربران استفاده کنند، باعث شد بترسند مبادا هنگام صحبت‌کردن، جواب‌های اشتباه بدهند. ما این مشکل را بدین صورت حل کردیم که از ایشان خواستیم هرروز به نوارهای پاسخ به درخواست مشتریان گوش دهند. سپس از آن‌ها خواستیم این پاسخ‌ها را ارزیابی کنند و ببینند آیا پاسخ‌های خوبی بودند یا خیر و اینکه چگونه می‌توان با عوض کردن این یا آن جمله، این پاسخ‌ها را بهبود بخشید. آن‌ها هرروز تغییراتی کوچک اعمال می‌کردند. تمامی کارمندان بخش خدمات مشتری این روند را برای پیشرفت خود طی کردند.

ما متوجه شدیم چیزی که تغییر دادیم، تنها پاسخ‌های طبق عادت نبود، بلکه کلیت رویکرد ارتباط با مشتریان تغییر کرده بود.

ما در خانه‌های Mi گاهی می‌گوییم این رویکرد ارائه‌ی خدمات غیرعرفی به معنی انجام دادن کارها از صمیم قلبشان است.

یک مثال کوچک: یک روز، کاربری با تلفن همراهش که نیاز به تعمیر داشت، به خانه‌ی Mi در سوژو رفت. مشخص بود که حال چندان خوبی ندارد. کارمند ما یک قاب تلفن همراه به او داد که رویش با دست نقاشی کشیده ‌شده ‌بود. پشت پوشش تلفن همراه این خانم درختی سبز بود. او که بسیار خوشحال شده بود گفت این نقاشی آن‌قدر زیباست که نمی‌تواند از آن استفاده کند، بلکه وقتی به خانه برگشت، تصمیم دارد این اثر هنری را از دیوار آویزان کند. او درست پیش از رفتن، در ازای این هدیه به کارمندمان لبخندی زد.

در بسیاری از شرکت‌ها، کارمندان بخش خدمات با بخش کسب‌وکار شرکت هیچ تعاملی ندارند. به‌طور کلی آن‌ها بازخوردهایی را که از کاربران دریافت می‌کنند، به‌صورت یک گزارش گردآوری می‌کنند و آن‌ها را به بخش‌های مربوطه ارجاع می‌دهند و این تقریبا تمام چیزی است که اتفاق می‌افتد. ما در شیائومی همیشه از بخش خدمات مشتری درخواست کردیم تا با کارمندان تحقیق و توسعه در همان ناحیه همکاری کنند. اگر حجم تماس‌های تلفنی ناگهان زیاد شود، رئیس خدمات مشتری می‌تواند به‌سرعت شخص مسئول محصول مربوطه را پیدا کرده و راهی برای پاسخ‌گویی به سؤالات بیابد.

لازمه‌ی خدمات غیراستاندارد این است که بدانید مشتریان، مهم‌تر از سیستم هستند.