کتاب راه شیائومی؛ «خدمات مشتری»، فصل پنجم/قسمت دوم

کژوان آبهشت

۱۸ مرداد ۱۳۹۶ | ۱۹:۰۰ ۱۴ آذر ۱۳۹۷ زمان مورد نیاز برای مطالعه: ۶ دقیقه

فصل پنجم/ قسمت دوم

خدمات

مردم از سازوکارها مهم‌ترند

ارائه‌ی خدمات، اعتبار الگوی کسب و کار شیائومی است

چرا شرکت شیائومی باید به بخش خدمات برسد؟

هنگامی که با افراد برای سِمَت مدیریت بخش خدمات مشتری مصاحبه می‌کنم، معمولا به ایشان می‌گویم: «اگر تمایل شما، ارائه‌ی خدمات خوب است، شیائومی جای مناسبی برای شماست. الگوی کسب‌وکار شیائومی مانند الگوی یک رستوران است: تنها زمانی انعام دریافت می‌کنید که خدمات خوبی ارائه دهید. بنابراین باید خدماتی عالی فراهم کنید.»

البته فراهم‌کردن خدمات خوب، صرفا باعث افزایش اعتبار شرکت و رئیس آن نیست، بلکه مهم‌تر از آن، باعث کسب اعتبار الگوی کسب‌وکار شیائومی است.

ارائه‌ی خدمات، اعتبار الگوی کسب و کار شیائومی است

شیائومی هنگام تشکیل الگوی کسب و کارش، محصولات سخت‌افزاری را مانند نرم‌افزار اینترنت می‌‌داند. البته سودرسانی نرم‌افزارهای اینترنتی از طریق فروش تعداد زیاد، با حاشیه‌ی سود بسیار پایین صورت می‌پذیرد. شرکت‌هایی که برای ادامه‌ی حیات خود به «انعام‌ها» تکیه کرده‌اند، اگر خدماتی عالی ارائه ندهند، خیلی زود از پا خواهند نشست. همان‌طور که لی جون بارها در قرارهای کاری که با هم داشتیم، تأکید داشت: «باید آن‌قدر در تولید محصولات و ارائه‌ی خدماتمان بهتر از سایرین باشیم که مشتریان دوستمان داشته باشند. اگر ما را دوست داشته باشند و به عنوان پاداش، انعامی هم بدهند، همین کافی‌ است.»

بنابراین، رویکرد تجاری شیائومی به‌گونه‌ای است که مشخص کند اصل رقابت‌جویی آن در کنار خدمت‌رسانی قرار دارد.

در شرکت‌های سنتی، چندان توجهی به خدمات مشتری نمی‌شود. بسیاری از مدیران اجرایی در ظاهر خدمات مشتری را در نظر دارند، اما در حقیقت، حقوق پایینی به افرادی اختصاص می‌دهند که واقعا به این کار مشغول هستند و توجه بسیار کمی به محیط کاری این اشخاص دارند. علاوه‌بر این، بخش‌های خدمات مشتری معمولاً به‌عنوان بخش‌هایی هزینه‌بر شناخته می‌شوند. حتی بسیاری از شرکت‌ها به کارمندان بخش خدمات مشتری نگاهی چون سنگرِ محافظ دارند؛ آن افراد در خط مقدم ایستاده‌اند تا با موج انتقاد مشتری‌ها روبه‌رو بشوند. بنابراین، مشتری‌ها هم واقعاً انتقاد می‌کنند. پس از آنکه بالاخره به دفاتر خدمات مشتری می‌رسند، عصبانی می‌شوند و می‌گویند: «خوب بلدید حرف بزنید ولی وقت عمل که می‌رسد، هیچ کاری نمی‌کنید!»

از همان روز نخست، شیائومی شیوه‌ی متفاوتی در پیش گرفت. ما به این نتیجه رسیدیم که باید به صورتی استراتژیک و مناسب در بخش خدمات به مشتری سرمایه‌گذاری کرد. اگرچه با بالارفتنِ بسیار سریعِ میزانِ فروش‌مان، با چالشی جدی روبه‌رو بودیم. بنابراین مجبور بودیم که میزان قابل توجهی از نیروهای بخش ارائه‌ی خدمات به مشتری را از خارج از شرکت تأمین کنیم؛ در آغاز کار، ۶۰ درصدِ آن‌ها، کارکنان بیرونی و تنها ۴۰ درصد از آن‌ها، کارکنان درون‌شرکتی بودند. چیزی که ما نیاز داریم این است که ۷۵ درصد کارمندان، از اعضای داخلی شرکت و ۲۵ درصدشان از منابع بیرونی باشند. اما ما فکر می‌کنیم این میزان کافی نیست. امیدوارم در آینده ۱۰۰ درصد کارمندان بخش خدمات مشتری شرکتمان از کارمندان خودمان باشند. تنها درصورتی‌که افراد، بخشی از شرکت باشند، هویت شغلی زیادی برای خود قائل می‌شوند. تنها آن زمان است که احساس می‌کنند خدماتی برای مشتریان شخصی خودشان فراهم می‌کنند.

اگر تأکیدتان بر خدمات باشد، ابتدا باید محصول خوبی داشته باشید. ما از تک‌تک کارمندانی که در بخش خدمات مشتری کار می‌کنند می‌خواهیم که هوادار محصولات شیائومی باشند، درست مانند کارمندان بخش تحقیق‌وتوسعه‌ی شرکت. آن‌ها باید هرروز از محصول خودشان استفاده کنند. ما حتی از این فکر که هواخواهنمان تبدیل به کارمندانمان شوند هم حمایت می‌کنیم.

بسیاری از کاربران پس از این‌که شخصا خدماتی را که در خانه‌های Mi فراهم می‌کنیم، تجربه می‌کنند، تمایل دارند در شرکت ما کار کنند. آن‌ها می‌گویند نوع خدمات ما متفاوت است، زیرا با مشتریان مانند دوستانمان برخورد می‌کنیم. شرکت ما مشکل هر شخص را در فضایی مثبت و شاد، به‌دقت بررسی می‌کند. رئیس خانه‌های Mi در هانگژو پیش از این که کارمند شرکت باشد، یکی از هواخواهان بود. در BBS با نام کاربری West Wind مشهور بود. پس از اینکه وارد شرکت شد، به‌سرعت پیشرفت کرد تا جایی که رئیس فروشگاه شد.

هرجایی که مشتری هست، خدمات مشتری ارائه دهید

چگونه می‌توانید مشکلات مشتریان را به‌سرعت حل کنید؟

هرجایی که ممکن است مشتری باشد، باید احاطه‌اش کنید. منتظر نباشید تا مشتری به ‌سمتتان بیاید. شما باید قدم پیش بگذارید.

هرجایی که مشتری هست، خدمات ارائه دهید

بسیاری از شرکت‌ها تنها یک از یک مسیر خدمات پس‌ازفروش در اختیار مشتریان خود قرار می‌دهند؛ مثلا یک شماره‌ی تلفن تماس رایگان برقرار می‌کنند. اما اگر صرفا تماس‌گرفتن کافی نباشد یا اگر مشکلی در نیمه‌های شب به‌وجود آید چه؟ مشتری تماس می‌گیرد و ماشین پاسخ‌گو جواب می‌دهد، «ساعات کاری ما از ۹ صبح تا ۶ عصر است.» احتمالاً خیلی از ما با مشکلی این‌چنینی مواجه شده‌ایم. این شیوه‌ی سنتی ارائه‌ی خدمات مشتری درست مانند این است که به مشتریان بگویید اگر انتظار خدماتی از شرکت دارند، باید دقیقا در چارچوب شرکت بگنجند.

درعوض، شیائومی هر زمان و هر جایی که مشتری بخواهد، آماده‌ی ارائه‌ی خدمات است. بسیاری از کاربران تیزهوش محصولات شرکت پس از سال ۱۹۹۰ یا حتی ۲۰۰۰ به‌دنیا آمده‌اند. آن‌ها خیلی با تماس‌گرفتن ارتباط تنگاتنگ ندارند. درعوض، بیشتر از اینترنت استفاده می‌کنند. به همین دلیل، ما شبانه‌روزی و در تمام روزهای هفته، پلتفرم آنلاین خدمات مشتری داریم.

درابتدا در سال ۲۰۱۰، شیائومی خدمات مشتری خود را تنها در BBSهایش اجرا می‌کرد. هم‌زمان با شروع‌به‌کار BBSها برای MIUI، هنگامی که تنها چند کارمند داشتیم، همه‌ی افراد، حتی مهندسین نرم‌افزار و مؤسسین شرکت به سؤالات کاربران در BBS پاسخ می‌دادند. با افزایش تعداد کاربران، ما بخش ویژه‌ای در BBS تعبیه کردیم که به درخواست‌های کاربران رسیدگی می‌کرد و تمامی سؤالاتی را که در بخش بازخورد مشتریان به‌وجود می‌آمد، پاسخ می‌داد.

پس از این‌که شیائومی نخستین تلفن همراه هوشمند خود را در سال ۲۰۱۱ روانه‌ی بازار کرد، ما یک سیستم خدمات مشتری مانند شماره‌ی تلفن تماس رایگان و همچنین سیستم خدمات مشتری برخط راه‌اندازی کردیم. حتی بعدها که بسیاری از کاربرانمان در Weibo حضور داشتند، سرویسی هم آن‌جا ایجاد کردیم تا به سؤالات مشتریان درباره‌ی چگونگی استفاده از MIUI پاسخ دهد و بازخوردهایی درباره‌ی چگونگی استفاده از Mi جمع‌آوری کند. برای این کار، گروهی شامل چندده نفر تشکیل دادیم که در Weibo مستقیما با تک‌تک افراد در ارتباط بودند. هر روز، ده‌ها هزار نفر به Weibo می‌رفتند تا پیام‌های شخصی یا انتقاداتی درباره‌ی شیائومی بفرستند و ما می‌توانستیم در عرض ۱۵ دقیقه به تک‌تک این موارد رسیدگی کنیم. هنگامی که WeChat بسیار مشهور شد، گروه عملیاتی ویژه‌ای تشکیل دادیم که تنها آن‌جا فعالیت داشت. به همین شیوه، ما توانستیم درBaidu Zhiado و Baido Tieba هم به‌طور مستقیم خدمات مشتری را مدیریت کنیم.

خدمات مشتری در Weibo را دقیقا چگونه فراهم کردیم؟

نخست، یک پلتفرم کمکی داشتیم. ما نوعی پلتفرم خدمات مشتری ساختیم که مستقیما به Weibo متصل می‌شد، زیرا در غیر این‌صورت مدیریت‌ کردن آن تعداد کاربر و رسیدگی به نیازهایشان در زمان کوتاه بسیار دشوار بود. دوم اینکه ما مدام درحال بهبود زمان کلی پاسخ‌گویی خود بودیم. این زمان در آغاز ۳۰ دقیقه بود که اکنون آن را تا ۱۵ دقیقه کاهش داده‌ایم. سوم اینکه از لحاظ نوع گفتار، تا حد امکان توضیحات شفاف ارائه می‌دهیم.

ما در Weibo حتی با کاربران شوخی می‌کنیم. به دلیل این‌که بسیاری از پیام‌ها به‌صورت خصوصی هستند، می‌توانیم با مشتریان مانند دوستان خود رفتار کنیم.