چگونه می‌توان وضعیت کار در صنعت بازی را بهتر کرد؟ (دکمه‌ی ریست را فشار بده – قسمت دهم)

زمان مورد نیاز برای مطالعه: ۵۰ دقیقه
press reset chapter 10

اگر از هر بازیساز باسابقه‌ای بپرسید که در صنعت بازی از چه چیزی بیشتر از همه بدش می‌آید، احتمالاً شکل‌های مختلفی از جوابی یکسان را خواهید شنید: این صنعت با آدم‌ها بد رفتار می‌کند. این صنعت آن‌ها را می‌بلعد و به بیرون تف می‌کند و پشت سرش چیزی جز غضروف و استخوان به جا نمی‌گذارد.

جو فالستیک (Joe Faulstick) یکی از آدم‌هایی بود که این تجربه را پشت‌سر گذاشته بود. او کارنامه‌ی کاری خود را در سال ۲۰۰۳، در ماساچوست، به‌عنوان تست‌کننده‌ی شرکت معروف آتاری شروع کرد. او به‌مدت ۶ ماه در آنجا کار کرد تا این‌که سر تعدیل‌نیروی دسته‌جمعی کارش را از دست داد. فالستیک گفت: «اساساً من با این تجربه‌ی ناخوشایند کار خود را در صنعت بازی شروع کردم.» طولی نکشید که از طرف بیل گاردنر (Bill Gardner)، یکی از دوستان قدیمی‌اش تماسی دریافت کرد. گاردنر از او پرسید که آیا علاقه دارد به استودیوی ایرشنال گیمز (Irrational Games) بیاید و تیم کنترل کیفیت را مدیریت کند. فالستیک گفت: «معلوم است که علاقه دارم.» او به‌عنوان تست‌کننده به عضویت ایرشنال درآمد و بعد تهیه‌کننده‌ی «بایوشاک ۱» شد. کرانچی که سر این کار تجربه کرد آنقدر سنگین و مداوم بود که تقریباً رابطه‌اش را با دوست‌دخترش خراب کرد. فالستیک گفت: «ما فقط آخرهفته‌ها همدیگر را می‌دیدیم، چون تا دیروقت کار می‌کردم. در بسیاری از مواقع، مجبور می‌شدم حتی ‌یک‌شنبه هم سر کار بروم یا آنقدر خسته بودم که برنامه‌هایمان را برای آن آخرهفته لغو می‌کردم.»‌

فالستیک قسم خورد که بین زندگی و کارش تعادل برقرار کند و بدین ترتیب شرایط را عوض کرد و این رابطه را نجات داد (این دوست‌دختر بعداً همسرش شد). پس از انتشار «بایوشاک» در سال ۲۰۰۷، هیچ‌یک از دیگر اعضای ایرشنال تمایلی به کرانچ کردن نداشتند، برای همین شرایط برای چند سال آتی خوب بود؛ تا این‌که این استودیو در تابستان ۲۰۱۰ «بایوشاک بی‌کران» (Bioshock Infinite) را به دنیا معرفی کرد. فالستیک گفت: «تا اعلام خبر ساخت بازی کرانچ کردیم و بعد از آن کرانچ متوقف نشد.» ساعات کاری به خودی خود سخت بودند، ولی فالستیک یک مشکل دیگر هم داشت و آن هم فرهنگ انتقاد بی‌رحمانه بود که در ایرشنال جا افتاده بود. از جایی به بعد، دیگر تحملش را نداشت تا کن لوین (Ken Levine) بابت اشتباهاتش سرش داد بزند. فالستیک گفت: «اگر کسی از بیرون وارد ایرشنال می‌شد، آنجا را به شکل محیط کار خصمانه می‌دید. بخشی از چالش کار کردن در صنعت بازی این است که اگر حس کنید استودیوی فعلی‌تان تنها جایی است که می‌توانید یا می‌خواهید در آن کار کنید، خیلی چیزها را تحمل می‌کنید.»

jo faulstick

جو فالستیک.

در سال ۲۰۱۱، فالستیک ایرشنال را ترک کرد تا مشاور فری‌لنسر شود. او موافقت کرد تا همچنان روی «بایوشاک بی‌کران» کار کند، ولی دیگر علاقه نداشت به‌طور تمام‌وقت در ایرشنال مشغول به کار باشد. در سال ۲۰۱۲، او تصمیم گرفت به ردموند، واشنگتن مهاجرت کند تا در مایکروسافت کار پیدا کند. او به‌مدت ۲ سال در آنجا ماند تا این‌که در جولای ۲۰۱۴ عذرش خواسته شد. چند ماه بعد، او و همسرش به سان‌فرانسیسکو، کالیفرنیا رفتند تا او بتواند در مقام تهیه‌کننده در کریستال داینامیکس (Crystal Dynamics) روی «قیام مهاجم مقبره» (Rise of the Tomb Raider) کار کند. این کار هم هشت ماه دوام آورد. فالستیک گفت: «حاضر بودم پول تغییر اسکان را از جیب خودم پرداخت کنم تا در جای دیگری کار پیدا کنم. بدترین تعادل بین کار و زندگی در کل عمرم را در کریستال داینامیکس داشتم. یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات آن‌ها این است که برای کرانچ کردن از قبل برنامه‌ریزی می‌کنند.»

فالستیک در مقام تهیه‌کننده در دفاتر توکی در نوواتو (Novato) کاری جدید پیدا کرد. برای پذیرفتن این کار نیازی به جابجایی نداشت، ولی چند سال آتی را صرف ساختن بازی‌هایی کرد که صرفاً سفارش ناشر بودند و در اینجا بود که احساس کرد بخشی از یک سیستم خراب است. در طی سال گذشته، او شاهد تعطیل شدن توکی مارین و ایرشنال بود و در استودیوهای دیگر توکی و استودیوهای همسایه در ناحیه‌ی خلیج سان‌فرانسیسکو – مثل تل‌تیل گیمز (Telltale Games) – شاهد چرخه‌ی مداوم از کار بیکار شدن آدم‌ها بود. فالستیک گفت: «شرکت‌های بازیسازی، حتی ناشران بزرگی چون توکی (۲K)، نمی‌توانند برنامه‌ریزی درازمدت داشته باشند و روی بازی پس از بازی فعلی تمرکز کنند، چون کاری که از دست‌شان برمی‌آید، تا حد زیادی به موفقیت بازی‌ای که در لحظه روی آن کار می‌کنند بستگی دارد. این واقعیتی است که باید با آن کنار بیایند.»

فالستیک به‌تدریج مضطرب و پارانوید شد؛ نگران این بود که اگر دوباره عذرش خواسته شود، چه اتفاقی می‌افتد. آیا قرار بود هربار که یک حسابدار به این نتیجه برسد که دیگر شرکت نمی‌تواند دستمزد او را به‌عنوان کارمند تامین کند، او بین ایالت‌های مختلف سرگردان شود؟ فالستیک گفت: «اگر این فرصت جواب ندهد، یا خدای نکرده ما بازی‌ای منتشر کنیم و هنوز درباره‌ی بازی بعدی برنامه‌ای قطعی و آماده نداشته باشیم، شرکت مجبور می‌شود تعداد زیادی از کارکنان را اخراج کند. اگر من تحت‌تاثیر این تصمیم قرار می‌گرفتم، چندان نگران پیدا کردن کاری جدید نبودم، ولی احتمال ۹۵ درصد وجود داشت که باید دوباره مهاجرت می‌کردیم… در درازمدت این اصلاً قابل‌تحمل نبود.»‌

بنابراین در سال ۲۰۱۸، جو فالستیک تصمیم گرفت صنعت بازی را ترک کند. او و همسرش وسایل خود را جمع کردند و به رالی، کارولینای شمالی (Raleigh, North Carolina) رفتند. در آنجا او در حوزه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار و ساختن نرم‌افزار کامپیوتری و وبسایت مشغول به کار شد. البته کار کردن در این حوزه به‌اندازه‌ی صنعت بازی باشکوه نبود، ولی حقوق آن بهتر بود، می‌شد بین کار و زندگی تعادل به‌مراتب بهتری برقرار کرد و احساس کرد بخشی از صنعتی است که ارزش بیشتری برای کارکنانش قائل است. فالستیک گفت: «دیگر نگران اتفاقی که فردا قرار است بیفتد نیستم. البته حرفم این نیست که شرکت قرار نیست تعدیل نیرو کند، ولی اگر این کار را هم بکند، دیگر نگران جابجا کردن خانواده‌ام نخواهم بود.»

جو فالستیک، مثل زک مامبک (Zach Mumbach) و عده‌ی بسیاری دیگر، حوزه‌ی کاری‌ای را ترک کرد که ماندن یا نماندن او برایش مهم نبود. سوال اینجاست که چگونه می‌توان این مشکل را حل کرد؟ چگونه می‌توان سیستمی طرح‌ریزی کرد که در آن می‌توان بازی ساخت، بدون این‌که بازیسازان را بلعید و به بیرون تف کرد؟

به‌عبارت دیگر: چگونه می‌توان صنعت بازی را اصلاح کرد؟

***

وقتی ایرشنال گیمز تعطیل شد، استیو المور (Steve Ellmore) چندان غافلگیر نشد. در عصر روز ۱۸ فوریه‌ی ۲۰۱۴، وقتی خبر تعطیل شدن استودیویشان پخش شد، او در یک بار کوچک نزدیک به دفتر کار، به دوستش گوئن فری (Gwen Frey) همین را گفت. المور در حدی باتجربه بود که می‌دانست پروژه نداشتن‌شان بعد از پایان ساخت «بایوشاک بی‌کران» مشکلی بزرگ است و می‌دانست که استودیو نمی‌تواند این همه کارمند را برای مدتی طولانی استخدام نگه دارد. او احساس کرد که حداقل قرار است تعدیل نیرو صورت بگیرد. المور گفت:‌ «من معنی پشت این وضعیت را می‌دانستم. وقتی خبر تعطیل شدن استودیو به گوش رسید، تقریباً مایه‌ی آرامش خاطر بود. چون اکنون همه‌چیز منطقی‌تر به نظر می‌رسید. این موقعیت نمی‌توانست ادامه پیدا کند و افرادی که در راس امور قرار داشتند هم می‌دانستند که نمی‌تواند ادامه پیدا کند، برای همین حداقل کاری درباره‌ی آن انجام دادند.»

تازه او نقشه‌ای در ذهن داشت. المور گفت: «در آن مقطع همه‌ی قطعات پازل کنار هم قرار گرفتند. حالا می‌دانستم که قرار است چه‌کار کنم.»

سال‌ها قبل، المور در دانشگاه شفیلد (Sheffield) در بریتانیای کبیر، کشوری که در آن بزرگ شده بود، علوم کامپیوتر خوانده بود. او همیشه دلش می‌خواست برنامه‌نویس باشد و نه‌تنها روی بازی‌های ویدیویی، بلکه روی ابزاری که ساختن بازی‌های ویدیویی را امکان‌پذیر می‌کرد نیز کار کند. او عاشق کار کردن روی موتورهای بازی بود – موتور یک اصطلاح باحال برای کدهایی است که بازیسازان در پروژه‌های مختلف از آن‌ها استفاده‌ی مجدد می‌کنند – و هرچقدر هم که سنش بیشتر می‌شد، امرار معاش از راه حل کردن مشکلات فنی مردم برایش شغلی رویایی‌تر به نظر می‌رسید. در سال ۱۹۹۶، المور اولین شغل خود را در صنعت بازی پیدا کرد: مهندس محلی‌سازی (Localization) در یک شرکت برنامه‌نویسی برای کودکان. کار او این بود که کادرهای متن را تنظیم کند و مشکلات دیگری را که ممکن بود سر ترجمه‌ی یک بازی از انگلیسی به زبان‌های اروپایی دیگر ایجاد شود، رفع کند.

steve ellmore

استیو المور.

پس از گذر چند سال و پشت‌سر گذاشتن تجربه‌ی کار با یک شرکت نوپای شکست‌خورده‌ی دیگر، المور برای پیدا کردن کار به ایالات متحده مهاجرت کرد و در نهایت از میدوی (Midway) سر در آورد، استودیوی بازی‌ای در شیکاگو، ایلینوی که در ابتدا به‌عنوان ناشر بازی‌های آرکید شروع به کار کرد و بازی‌هایی چون «مهاجمان فضا» (Space Invaders) و «پک‌من» (Pac-Man) را از ژاپن به آمریکای شمالی آورد. وقتی المور در سال ۲۰۰۱ به شرکت ملحق شد، میدوی به‌عنوان سازنده و ناشر بازی‌های کنسولی و همچنین سازنده‌ی مجموعه بازی مبارزه‌ای مشهور «مورتال کامبت» (Mortal Kombat) شناخته می‌شد. «مورتال کامبت» یک پدیده‌ی فرهنگی شده بود، ولی میدوی به شرکتی مشکل‌دار تبدیل شده بود و مدیران اجرایی آن دم‌به‌دقیقه عوض می‌شدند و ضرر سالانه‌ی آن هشت یا نه رقمه شده بود.

وقتی المور مشغول رهبری تیم تکنولوژی میدوی بود، یک برنامه‌نویس دیگر را ملاقات کرد که اسم او هم مثل خودش استیو بود: استیو آنیچینی (Steve Anichini) که بعداً دوست و محرم راز او شد. این دو با کار کردن روی بازی‌هایی چون «گردن‌گیری» (Stranglehold) به هم نزدیک شدند، بازی‌ای که با همکاری کارگردان معروف جان وو (John Woo) ساخته شده بود (پروژه‌ی او با وارن اسپکتور هیچ‌گاه به سرانجام نرسید). عامل جذب اصلی گیم‌پلی «گردن‌گیری» این بود که به بازیکن اجازه می‌داد برای کشتن دشمنان زمان را آهسته کند. مکانیزم آهسته کردن زمان برای دو استیو یک چالش فنی جالب فراهم کرد که از تلاش برای حل کردن آن لذت می‌بردند. با وجود این‌که دور و برشان میدوی در حال فروپاشی بود، آنیچینی و بقیه‌ی اعضای تیم فنی «گردن‌گیری» به این نتیجه رسیدند که با هم رابطه‌ی کاری خوبی دارند و همه‌یشان از کار کردن زیر نظر المور، که رهبری با مهارت اجتماعی بالا بود، لذت می‌بردند. آنیچینی گفت: «بسیاری از آدم‌ها اینطوری‌اند که اگر به بالادستی خود حس خوبی داشته باشند، بسیاری از عیب و ایرادهای بخش‌های دیگر تشکیلات را تحمل خواهند کرد.»‌

در اوایل سال ۲۰۰۹، دو استیو درباره‌ی این‌که پس از تعطیلی میدوی قرار است چه‌کار کنند، صحبت کردند. آن‌ها برای مدتی کوتاه درباره‌ی تاسیس کردن شرکت خود حرف زدند، ولی نقشه‌یشان هیچ‌گاه به سرانجام نرسید. به‌جایش، المور با یکی از دوستانش در ایرشنال گیمز تماس تلفنی گرفت، چون این شرکت تازه ساخت «بایوشاک بی‌کران» را شروع کرده بود و به برنامه‌نویس نیاز داشت. المور موفق شد استودیو را متقاعد کند تا نه فقط خودش، بلکه کل اعضای تیمش را استخدام کند؛‌ این حرکتی غیرعادی بود، ولی برای شرکتی که قصد داشت گسترش پیدا کند، جواب می‌داد. المور گفت: «فکر می‌کنم این صنعت اهمیت تیم‌ها و دینامیک‌های تیمی را به‌خوبی درک نکرده است. همه بدون هیچ مقاومتی تیم‌های عالی با تناسب و هماهنگی فوق‌العاده بین اعضا را از هم فرو می‌پاشانند.»

طبق این قرارداد، همه‌یشان دسته‌جمعی استخدام شدند. در آپریل ۲۰۰۹، دو استیو و دوتن از همکاران‌شان در میدوی، مایک کراک (Mike Kraack) و کریس مانسون (Kris Munson)، از شیکاگو به بوستون رفتند تا به کارهای فنی و مرتبط با موتور بازی در ایرشنال گیمز رسیدگی کنند.

(پاورقی: چند ماه بعد میدوی ورشکست شد؛ هرچند تعدادی از اعضای آن در شیکاگو ماندند تا استودیویی جدید به نام نثررلم (NetherRealm) را تاسیس کنند، استودیویی که وظیفه‌ی ساختن بازی‌های «مورتال کامبت» را بر عهده داشت.)

آن‌ها در کنار یکدیگر کارهای زیادی برای تیم «بایوشاک بی‌کران» انجام دادند؛ از بهبود نورپردازی بازی گرفته تا بهینه‌سازی ابزار ساخت آن که به طراحان اجازه می‌داد با حداکثر میزان بازدهی کار کنند. طی فرآیند ساخت طولانی و پر از کرانچ «بایوشاک بی‌کران»، بچه‌های تیم موتور به هم نزدیک شدند و سر ساعات کار طولانی و حل کردن مشکلات فنی با هم پیوندی عمیق برقرار کردند.

وقتی «بایوشاک بی‌کران» در مارس ۲۰۱۳ منتشر شد، مشخص شد که در ایرشنال چیزی سر جایش نیست. بحث‌هایی که درباره‌ی پروژه‌ی بعدی استودیو در جریان بودند، در نطفه خفه شدند و اعضای تیم فنی المور دیگر درخواست‌ها و ماموریت‌های جدید دریافت نکردند. آن‌ها خودشان تصمیم گرفتند مشغول پورت کردن «بایوشاک بی‌کران» برای ایکس‌باکس وان و پلی‌استیشن ۴ شوند، ولی مقامات بالاتر این پروژه را تایید نکرده بودند. آن‌ها فقط می‌خواستند سرشان را به انجام کاری گرم نگه دارند. استیو آنیچینی، که دوباره ایده‌ی چند سال قبل‌شان پیرامون تاسیس یک استودیوی جدید را مطرح کرده بود، گفت: «وقتی مهندس‌ها به حال خود رها شوند، این نشانه‌ی بدی است.» پس از فرآیند ساخت پرفراز و نشیب «بایوشاک بی‌کران»، حتی فکر ماندن در استودیو و درگیر شدن در ساخت یک پروژه‌ی طولانی دیگر خسته‌کننده به نظر می‌رسید. آنیچینی گفت: «راستش من نمی‌دانستم که آیا واقعاً توان شرکت در ساخت یک بازی دیگر را که ساختنش پنج سال طول بکشد دارم یا نه.»‌

یک روز، در فوریه‌ی ۲۰۱۴، آنیچینی دیر به دفتر آمد و متوجه شد که یک جلسه‌ی غیرمنتظره‌ی صبحگاهی را از دست داده است. آنیچینی گفت: «نصف جلسه گذشته بود. پیش خودم گفتم که بهتر است بعداً درباره‌ی محتوای آن پرس‌وجو کنم و یک‌راست مشغول کار شوم.» هنوز چند دقیقه از نشستن پشت میز کامپیوترش نگذشته بود که برنامه‌های کاری‌اش، یکی‌یکی، او را از حساب کاربری‌اش بیرون انداختند. نوتیفیکیشن‌ها همچون سیل صفحه‌ی کامپیوتر آنیچینی را اشغال کردند و به اطلاع او رساندند که اطلاعات ورود به سیستم و رمز عبورهایش دیگر کار نمی‌کنند. در همان موقع، کن لوین در آشپزخانه بود و داشت به کارکنان استودیو می‌گفت که قرار است استودیو را تعطیل کند. چند دقیقه بعد، استیو المور وارد اتاق شد. آنیچینی گفت: «یادم می‌آید که به من گفت: «خب، مثل این‌که قرار است شرکت خود را تاسیس کنیم.»»

steve anichini

استیو آنیچینی.

طی چند هفته‌ی آتی، همچنان که بقیه‌ی اعضای سابق ایرشنال با هواپیما به مصاحبه‌های کاری مختلف رفتند و در نمایشگاه‌های کار شرکت کردند،‌ المور و آنیچینی یک ارائه‌ی پاورپوینت آماده کردند و در آن جزییات نقشه‌یشان برای این شرکت جدید را طرح‌ریزی کردند. سپس چندتن از اعضای دیگر تیم فنی را به خانه‌ی المور دعوت کردند تا طرح تاسیس استودیو را به گوش آن‌ها برسانند. المور گفت: «باید سریع وارد عمل می‌شدیم، چون می‌دانستیم بسیاری از اعضای تیم‌مان قرار است از استودیوهای دیگر پیشنهاد کاری دریافت کنند. ما می‌خواستیم قبل از هر گونه تصمیمی پیشنهاد ما را شنیده باشند. می‌خواستیم به آن‌ها بگوییم که تاسیس این استودیو واقعاً قرار است اتفاق بیفتد. ما انجامش می‌دهیم. شانس موفقیت داریم. بهتر است به این پیشنهاد در کنار پیشنهادهای دیگر فکر کنید.»

نقشه‌یشان ساده بود: المور و آنیچینی قرار بود با استفاده از پس‌اندازشان و دستمزد پایان‌خدمتی که بر اثر تعطیلی ایرشنال دریافت کرده بودند، یک استودیوی جدید تاسیس کنند و تلاش کنند تا تعدادی از اعضای دیگر تیم‌شان را هم همراه با خود با آنجا بیاورند. این استودیو قرار نبود یک استودیوی بازیسازی سنتی باشد. آن‌ها نمی‌خواستند با ساختن یک بازی جدید، وارد دنیای بی‌رحمانه‌ی بازیسازی شوند. به‌جایش، آن‌ها می‌خواستند استودیویی باشند که تخصص‌اش ارائه کردن خدمات فنی برون‌سپاری‌شده به شرکت‌هایی در سرتاسر دنیا بود. کار آن‌ها رفع باگ، نوشتن کدهای پیچیده و کمک کردن به شرکت‌ها برای پورت کردن بازی‌هایشان به پلتفرم‌های جدید چون پلی‌استیشن ۴، ایکس‌باکس وان و بعداً دستگاه‌های واقعیت مجازی چون اوکولوس ریفت (Oculus Rift) بود. شعار آن‌ها ساده بود:‌ «شیپ کردن بازی‌ها سخت است. اجازه دهید ما کمک کنیم.»

این پیشنهاد بنا بر چند دلیل هیجان‌انگیز بود. نیازی نبود هیچ‌کدام از اعضای تیم المور برای پیدا کردن شغل جدید بوستون را ترک کنند و همه‌یشان می‌توانستند به همکاری با هم ادامه دهند. مایک کراک گفت: «آن‌ها باهوش‌ترین افرادی بودند که باهاشان کار کرده بودم. این‌که می‌خواستند من همراه‌شان بمانم، کمی تا قسمتی ایگویم را قلقلک داد… دستمزدی که به من قولش را داده بودند، با تمام جاهای دیگری که ازشان پیشنهاد شغلی دریافت کرده بودم یکسان بود و نیازی نبود به جای دیگری مهاجرت کنم. برای همین یک موقعیت برد-برد-برد بود.» در نظر کراک، این یک مدل اقتصادی کارآمد بود. راه‌اندازی یک شرکت نوپا همیشه ریسک بزرگی بود، ولی اگر در صنعت بازی فقط یک حوزه‌ی کاری وجود داشت که تقاضا برای آن از میزان عرضه‌اش بیشتر بود، آن حوزه برنامه‌نویسی بود.

آن‌ها اسم شرکت‌شان را کودبیست (CodeBeast) گذاشتند، ولی پس از مدتی،‌ سر یک سری مشکلات حقوقی مربوط به نام تجاری، نام آن را به دیسبیلیف (Disbelief) تغییر دادند. در ابتدا، وقتی برای جوش دادن قرارداد وارد مذاکره شدند، فکر کردند که برای مدتی با رکود مواجه خواهند شد، ولی تا اواخر می، یعنی فقط سه ماه پس از تعطیلی ایرشنال، موفق به جوش دادن قراردادهایی شدند و این اتفاق دو استیو را بسیار خوشحال کرد. دیو لنگ (Dave Lang)، یکی از دوستان قدیمی‌شان از روزهای کار کردن در میدوی، یک استودیو به نام آیرن گلکسی (Iron Galaxy) تاسیس کرده بود که آن هم تمرکزش روی برون‌سپاری بود. او به المور یک سری کار قراردادی پیشنهاد کرد. المور گفت: «یادم می‌آید که گفتم: «مگر دیوانه شدی؟ داری به من کمک می‌کنی شرکتی را راه‌اندازی کنم که قرار است با شرکت تو رقابت کند.»‌ او گفت: «نگران نباش. شیپ کردن بازی سخت است و همه نیاز به کمک کسانی دارند که شیپ کردن بازی بلد باشند.»‌

طی سال‌های آتی، دیسبیلیف کارهای قراردادی زیادی را – چه برای استودیوهای بزرگ، چه استودیوهای کوچک – انجام داد. آن‌ها روی مجموعه‌های بزرگی چون «چرخ‌دنده‌های جنگ» (Gears of War) و «سرزمین‌های مرزی» (Borderlands) کار کردند و حتی با یک سری از دوستان قدیمی همکاری کردند. وقتی گوئن فری به‌هنگام ساختن «کاین» (Kine)، بازی پازل‌اش که داشت تک‌نفره آن را می‌ساخت نیاز به کمک فنی داشت، دیسبیلیف اولین جایی بود که با آن تماس گرفت. وقتی گوست استوری گیمز (Ghost Story Games)، استودیوی جدید کن لوین، به چالش‌هایی در حوزه‌ی مهندسی برخورد کرد، به دیسبیلیف مراجعه کرد. تا سال ۲۰۲۱، استیوها استودیویشان را به ۲۵ کارمند و دو دفتر – یکی در بوستون و دیگری در شیکاگو – گسترش داده بودند (آنیچینی به شیکاگو برگشته بود تا به خانواده‌اش نزدیک‌تر باشد). تعطیلی ایرشنال در نهایت برای آن‌ها راحتی، موفقیت و از همه مهم‌تر، ثباتی غیرمنتظره فراهم کرده بود. استیو المور درباره‌ی صنعت بازی گفت: «هرگاه که ادغامی صورت بگیرد، یک سری برنده و بازنده خواهیم داشت. فکر کنم ما چندان نگران قضیه نیستیم، چون ما فقط بیل می‌فروشیم. مسئولیت خرید و فروش خانه با اشخاص دیگر است.»

***

دیسبیلیف شاید چشمه‌ای از آینده‌ی بازی‌های ویدیویی پرهزینه برای ما فراهم کند. استودیوهایی از این قبیل بر پایه‌ی مدل اقتصادی‌ای بنا شده‌اند که هدفش حل کردن یا حداقل کاهش مشکل بی‌ثباتی در صنعت بازی است، مشکلی که باعث شده افرادی مثل جو فالستیک از این صنعت خارج شوند. نیازی نیست اعضای دیسبیلیف درباره‌ی شکست خوردن بازی بعدی‌شان و تعطیل شدن استودیویشان نگران باشند. فسخ شدن یک قرارداد یا لغو شدن یک بازی باعث نابودی دیسبیلیف نخواهد شد،‌ چون آن‌ها تخم‌مرغ‌هایشان را در چند سبد چیده‌اند، نه یک سبد. همچنان که گرافیک بازی‌های ویدیویی روز به روز به واقعیت نزدیک‌تر می‌شود، همیشه چالش‌های فنی جدید، پلتفرم‌های جدید و مشکل‌های جدید برای حل کردن وجود خواهند داشت. المور گفت: «فکر می‌کنم قرار است آینده این‌گونه باشد: تیم کوچکی مسئول چشم‌انداز خلاقانه‌ی بازی خواهند بود، و بعد کل کارهای فنی آن برون‌سپاری خواهد شد. البته برای این‌که این سیستم کار کند، باید شبکه یا اکوسیستمی از شرکت‌هایی وجود داشته باشد که کارشان خوب است. ولی فکر می‌کنم آینده‌ی صنعت بازی در گروی این سیستم نهفته است.»

طبق گفته‌ی المور، مشتری ایده‌ال برای دیسبیلیف، چیزی شبیه به استودیوی گوست استوری گیمز است: شرکتی کوچک که از لحاظ خلاقانه بلندپرواز است و بودجه‌ی خوبی در اختیار دارد. در واقع، وقتی استودیوی جدید لوین چند سال پس از تعطیلی ایرشنال به دیسبیلیف رو انداخت، یک اتفاق جالب افتاد. اعضای گوست استوری گیمز دنبال یک قابلیت رندرینگ گرافیکی خاص بودند و دیسبیلیف با پاسخ آن‌ها را با یک تخمین داد: برآورده کردن درخواست‌شان حدود ۶ ماه طول خواهد کشید. المور گفت: «اگر ما کارمندان تمام‌وقت بودیم و هنوز در ایرشنال کار می‌کردیم، بلافاصله مشغول کار روی آن می‌شدیم، چون در غیر این صورت چه کار دیگری برای انجام دادن داشتیم؟ ولی ما به آن‌ها گفتیم که کارمان فلان ماه و با فلان میزان هزینه طول می‌کشد و تمام شرایط برای انجام شدن آن را مطرح کردیم. آن‌ها گفتند: «خب، فکر نمی‌کنیم که بخواهیم این کار را انجام دهیم.»»

تفاوت اصلی بین اعضای دیسبیلیف به‌عنوان کارکنان داخلی ایرشنال و اعضای یک استودیوی برون‌سپاری همین بود. وقتی یک استودیوی بازیسازی مجبور باشد بابت تمام ساعاتی که یک تیم مهندسی مشغول کار روی بازی‌شان هستند هزینه پرداخت کند، مدیران استودیو مجبور می‌شوند تا با دقت بیشتری روی درخواست‌هایشان فکر کنند؛ آن‌ها نمی‌توانند سراغ مهندسان بروند و دِلی به آن‌ها بگویند که فلان کار را انجام بده. المور گفت: «با این‌که در نهایت آن‌ها کارشان را به ما نسپردند، ولی به نظرم این مثال نشان می‌دهد که این سیستم کار می‌کند. تیم‌ها باید درباره‌ی این‌که چگونه قرار است پول خرج کنند تصمیم‌گیری کنند، نه این‌که کورکورانه انجامش دهند.»

شرکت برنامه نویسی disbelief

البته برون‌سپاری پدیده‌ای جدید در صنعت گیم نیست. سال‌های زیادی می‌شود که ناشران بزرگ و استودیوها به مقاطعه‌کارهایی از سرتاسر دنیا وابسته بوده‌اند تا انواع و اقسام کارهای ریز و درشت را برایشان انجام دهند. دو شرکت واقع در لس‌آنجلس به‌خاطر نقش داشتن در تولید بازی‌های بزرگ اسم و رسم پیدا کرده‌اند: یکی بلور (Blur) برای ساختن تریلرهای سینمایی و دیگری فورموسا اینتراکتیو (Formosa Interactive) برای طراحی صدا. اگر به تیتراژ بازی «ندای وظیفه: جنگاوری مدرن» (Call of Duty: Modern Warfare)، انتشاریافته در سال ۲۰۱۹، نگاه بیندازیم، اسامی شرکت‌های برون‌سپاری در سرتاسر دنیا را می‌بینیم: درووا (Dhruva) در هند، الیت تری‌دی (elite3d) در اسپانیا، گلس اگ (Glass Egg) در ویتنام، رد هات (Red Hot) در چین و بسیاری دیگر. سال‌هاست که استخدام هنرمندی در شانگهای از استخدام هنرمندی در سان‌فرانسیسکو ارزان‌تر است و شرکت‌های بزرگ از این مسئله به نفع خود استفاده می‌کنند.

ولی دیسبیلیف در بعضی زمینه‌ها منحصربفرد است و از این لحاظ ارزش بررسی دارد. چند سال پس از شروع کار شرکت، استیوها تصمیم گرفتند سیاست حقوق‌دهی صاف و شفاف دنبال کنند: این یعنی همه‌ی بازی‌هایی که در شرکت رویشان کار می‌کردند، حقوق یکسان داشتند. آن‌ها یک اسپردشیت با عناوین کاری مختلف ساختند: برنامه‌نویس کم‌سابقه، برنامه‌نویس ۱، برنامه‌نویس ۲، برنامه‌نویس ارشد و… سپس جلوی هر عنوان کاری حقوق مربوط به آن را نوشتند و شرایط دقیق برای ترفیع درجه را ذکر کردند. این حرکتی رادیکال بود و این سیستم می‌توانست بدجوری توی ذوق برنامه‌نویسان لیبرترینی بزند که بیشتر از هر چیزی به شایسته‌سالاری اعتقاد داشتند. ولی در کمال تعجب برای مالک‌های استودیو، این سیاست باعث جذب نیرو به شرکت‌شان شد. وقتی استیو آنیچینی در می ۲۰۱۸ یک پست وبلاگ منتشر کرد و سیاست‌شان در زمینه‌ی شفافیت در حقوق‌دهی را در آن توضیح داد، متقاضیانی دریافت کرد که این پست را دیده بودند و می‌خواستند بخشی از چنین فرهنگی باشند. کارکنان دیسبیلیف نیز نسبت به این تغییر هیجان‌زده بودند. الیزابت باومل (Elizaebth Baumel)، که به‌مدت سه سال در دفتر دیسبیلیف در بوستون مشغول به کار بود، گفت: «می‌دانستید باید چه‌کار کنید تا ترفیع درجه پیدا کنید. عالی بود. ای‌کاش همه‌ی شرکت‌ها چنین سیاستی دنبال می‌کردند.»

همچنین دیسبیلیف سیاست ضد کرانچ قوی‌ای را دنبال می‌کند، هرچند که دو استیو در زمینه‌ی شیوه‌ی اجرای کردن آن با هم اختلاف نظر دارند (آنیچینی می‌خواهد اضافه‌کاری را به‌کل قدغن کند؛ المور می‌گوید که می‌خواهد برای روز مبادا کمی در این زمینه انعطاف‌پذیری به خرج دهند). وقتی کارکنان شرکت اضافه‌کاری می‌کنند، دیسبیلیف بلافاصه بهشان حق تعطیلات رفتن اعطا می‌کند. کریس مانسون، برنامه‌نویس دیسبیلیف گفت: «معمولاً در شرکتی بزرگ مثل ایرشنال، به‌مدت یک سال کرانچ می‌کنید و بعد به شما یک ماه مرخصی می‌دهند. وقتی مجبور شدم در دیسبیلیف کرانچ کنم، نسبت کرانچ با مرخصی یکسان بود. یعنی اگر در هفته چهل ساعت اضافه‌کاری کنید، یک هفته مرخصی بهتان داده می‌شود.» دیسبیلیف بابت هر ساعت کار از مشتریان پول می‌گیرد، برای همین مرخصی دادن راحت‌تر است (و همچنین مشتریان را تشویق می‌کند تا ضرب‌الاجل‌های واقع‌گرایانه‌تری را انتخاب کنند).

بدی این سیستم این است که اعضای دیسبیلیف همیشه تحت کنترل کسانی خواهند بود که چک‌هایشان را امضا می‌کنند. تا موقعی‌که آن‌ها تصمیم نگیرند بازی خودشان را بسازند – سناریویی که طبق گفته‌ی استیوها غیرمحتمل است – مهندس‌های دیسبیلیف هیچ‌گاه کارگردانی خلاقانه‌ی یک پروژه را به دست نخواهند گرفت. تصمیم‌های فنی آن‌ها همیشه محدود به خواسته‌های مشتری‌هایشان خواهد بود. آن‌ها هیچ‌گاه روی یک بازی از ابتدا تا انتها کار نخواهند کرد؛ از حس لذت ناشی از تماشای تبدیل شدن یک پروژه از طرح‌های اولیه و ارائه‌های پاورپوینت به یک اثر هنری مثل «بایوشاک بی‌کران» که میلیون‌ها نفر قرار بود آن را بازی کنند، محروم خواهند بود. مانسون گفت: «این شغل ایده‌‌آل من نیست. شغل ایده‌آل من این است که در یک تیم تراز اول کار کنم و مقاطعه‌کار نباشم. ولی چون تمام مزخرفاتی را که داشتن چنین شغلی به همراه دارد پشت‌سر گذاشته‌ام، فکر می‌کنم الان خوشحال‌ترم.»

غیر از این، واقعاً مگر یک نفر چقدر می‌توانست روی مسیری که یک بازی قرار بود طی کند تاثیر داشته باشد؟ در ساخت بازی‌های تراز اول پرهزینه، کارگردان‌ها – وارن اسپکتورها و کن لوین‌های دنیا – هستند که بیشترین کنترل خلاقانه را دارند. هنرمندان و طراحان می‌توانند روی قلمروی محدود یا پروژه‌های تخصصی خود حس مالکیت داشته باشند، ولی از بین دویست نفری که در ایرشنال مشغول به کار بودند، خیلی از آن‌ها کارشان صرفاً پیروی از دستور بود. خیلی‌هایشان هم مجبور بودند حاصل هفته‌ها یا ماه‌ها کار خود را دور بیندازند، چون لوین تصمیم گرفته بود یک صحنه را بازنویسی کند. مهندس‌هایی چون اعضای تیم دیسبیلیف حتی در این جلسه‌ها شرکت نداشتند. استیو المور گفت: «اینطور نبود که در ساخت «بایوشاک بی‌کران» اجازه داشته باشیم خلاقیت خود را ابراز کنیم. ما داستان بازی را ننوشته بودیم. شخصیت‌ها را طراحی نکرده بودیم… از دید خودم، من فقط مسیر ساخته شدن آن را هموار کردم. من فقط ایده‌هایی را که در ذهن بقیه بودند، به واقعیت تبدیل کردم. این روزها کار من، تا حد زیادی مثل همان کار قبلی‌ام است.»

این یکی از چشم‌اندازها برای طرح‌ریزی یک مدل اقتصادی پایدار برای ساختن بازی‌های ویدیویی است: استودیوهای برون‌سپاری متخصص که گروهی از مقام‌های ارشد خلاق می‌توانند بر حسب نیاز استخدام کنند. در طی سال اول ساختن یک مجموعه‌ی کاملاً جدید، که در آن بازی عمدتاً فقط روی کاغذ و طرح‌های اولیه وجود دارد، شاید هنرمندان و طراحان به مهندس‌های زیادی نیاز نداشته باشند. ولی در اواخر فرآیند ساخت، وقتی موعد رفع کردن باگ‌ها و بالا بردن نرخ فریم می‌رسد، تیمی همچون اعضای دیسبیلیف می‌توانند وارد عمل شوند و به انتشار بازی کمک کنند. مایک کراک گفت: «گاهی بازه‌های زمانی طولانی پیش می‌آید که در آن‌ها به تیم فنی نیاز ندارید، چون در حال کار روی ایده‌ی کلی بازی‌تان هستید. یکی از دلایل تعطیل شدن استودیوها همین است؛ بالادستی‌ها می‌گویند: «خب، ما به این تیم بسیار بزرگ از افرادی که در ساخت بازی قبلی نقش داشتند نیاز نداریم، برای همین عذر یک سری از آن‌ها را می‌خواهیم و بعداً نیروهای موردنیاز را استخدام می‌کنیم.»»

امروزه، یک شرکت بازیسازی تراز اول شاید دویست یا سیصد کارمند داشته و ساختن آرت و طراحی مراحل بازی را به صدها نفر دیگر برون‌سپاری کرده باشد. حال دنیایی را تصور کنید که در آن یک شرکت بازیسازی فقط از پانزده الی بیست مقام ارشد خلاق تشکیل شده است. چه می‌شود اگر به‌جای این که این مقامات ارشد خلاق برای هر پروژه‌ی جدید نیروی جدید استخدام کنند – نیروهایی که وقتی نیازی بهشان نیست، یا در صورتی که بازی شکست بخورد، باید عذرشان خواسته شود – به شبکه‌ای از شرکت‌های متخصص در سرتاسر دنیا تکیه کنند؟ جو فالستیک گفت: «دیسبیلیف برای هرکس که آن‌ها را استخدام کند، خدماتی فوق‌العاده فراهم می‌کند. چه اشکالی دارد یک شرکت دیگر مثل دیسبیلیف وجود داشته باشد که تخصص‌اش ساختن مراحل برای بازی‌های اکشن اول شخص است؟ مثلاً یک استودیوی کوچک هشت الی ده نفره که تمام اعضایش سابقه‌ای درخشان در زمینه‌ی ساختن مراحل عالی با آنریل انجین دارند؟»

بیایید فرض را بر این بگیریم که شما یک بازی ویدیویی درباره‌ی یک لوله‌کش سبیلو که می‌خواهد یک لاک‌پشت بدجنس را شکست دهد ساخته‌اید و حالا می‌خواهید یک دنباله برای آن بسازید. بیایید آن را… «ماجراجویی‌های ابر لوله‌کش ۲» (Super Plumber Adventure 2) نام بگذاریم. شما کارگردان خلاق هستید و با سرمایه‌ای که یک ناشر معتبر در اختیارتان قرار داده روی آن کار می‌کنید و حالا چند شخص مهم را استخدام کرده‌اید تا در دفتر شما کار کنند: کارگردان هنری وظیفه دارد لحن بصری کار را تعیین کند، کارگردان طراحی باید تعیین کند که مکانیزم‌های پریدن و پرتاب گلوله‌ی آتشین چگونه کار خواهند کرد و کارگردان مهندسی باید کدی که بازی را اجرا کند بنویسد. اگر شما شرکت بازیسازی مستقل چون سیل مولاس (The Molasses Flood) یا داج رول (Dodge Roll) بودید، شاید می‌توانستید در همین‌جا دست نگه دارید و با کمک چند نفر، یک بازی مستقل در مقیاس کوچک بسازید، ولی ما داریم از عرصه‌ی بازی‌های تراز اول صحبت می‌کنیم. برای رسیدن به گرافیک واقع‌گرایانه و نوآوری‌های فنی که ناشرتان از شما انتظار دارد، به صدها کارمند نیاز خواهید داشت. اگر بازی شما به‌قدر کافی قشنگ نباشد، کاربران ردیت آن را مسخره خواهند کرد.

این روزها در صنعت بازی رسم بر این است که رویکردی شلخته دنبال کنید: یعنی یک گروه کارمند تمام‌وقت استخدام کنید و بعد یک گروه کارمند در ظاهر تمام‌وقت که در اصل مقاطعه‌کار هستند؛ یعنی در دفتر شما کار می‌کنند، ولی یک شرکت خارجی آن‌ها را استخدام کرده است. شما می‌توانید به آن‌ها بابت کارشان حقوق کمتری بدهید و از دادن امتیازهای اعصاب‌خردکنی چون «بیمه‌ی سلامتی» و «مرخصی رفتن به تعطیلات» پرهیز کنید. سه سال بعد، وقتی بازی منتشر شود، باید عذر تمام افرادی را که دیگر بهشان نیاز ندارید بخواهید؛ و باید نزد خدایانی که بهشان اعتقاد دارید دعا کنید که بازی خوب بفروشد و ناشرتان تصمیم نگیرد شما را تعطیل کند.

آیا می‌توان مدل اقتصادی دیگری را متصور شد؟ چه می‌شود اگر به‌جای تلاش برای استخدام گروهی از هنرمندان و طراحان برای ساختن «ماجرای ابر لوله‌کش ۲»، تیمی را در ایالت یوتا (Utah) پیدا کنید که از متخصصان طراحی مراحل سکوبازی تشکیل شده، تیمی را نیویورک پیدا کنید که کارش طراحی هیولاهای سه‌بعدی چشم‌نواز است، و استودیوی مهندسی در برزیل پیدا کنید که تکنولوژی‌ای که با آن کار می‌کند، برای نیازهای بازی شما ایده‌آل است؟ همان‌طور که ممکن است یک ماشین از قطعاتی که در سرتاسر کره‌ی زمین ساخته شده‌اند سرهم شود، یک بازی پرهزینه را نیز می‌توان با کمک متخصص‌هایی ساخت که در اقصی‌نقاط دنیا ساکن هستند. البته یک سری چالش در این زمینه وجود دارد – حل کردن اختلافات خلاقانه به صورت رو در رو به‌قدر کافی سخت است، چه برسد به این‌که، همان‌طور که توکی مارین و توکی استرالیا متوجه شدند، بخواهید این کار را از چند منطقه‌ی زمانی مختلف انجام دهید –  ولی آیا دست‌وپنجه نرم کردن با این مشکلات در مقایسه با تعدیل نیروی دسته‌جمعی یا تعطیل کردن مداوم استودیوها گزینه‌ی بهتری نیست؟‌

اگر هرکدام از این شرکت‌های متخصص به‌اندازه‌ی دیسبیلیف با کارکنان خود خوب رفتار کنند – یعنی سیاست‌های ضد کرانچ و شفافیت پرداخت حقوق اتخاذ کنند – شاید بتوان بازی‌های ویدیویی را بدون بلعیدن و به بیرون تف کردن انسان‌ها ساخت. شاید بازیسازان نیز مجبور نشوند هر ۳ سال یک بار بین مهاجرت به آن سر کشور و ترک کردن صنعت بازی یک گزینه را انتخاب کنند. مایک کراک از دیسبیلیف گفت: «به‌نظرم سپردن کار تخصصی به استودیوهای قراردادی و کوچک، مدل اقتصادی‌ای است که ماندگار خواهد شد.» کراک نیز مثل هر بازیساز دیگری داستان شخصی خود را در زمینه‌ی از دست دادن کارش داشت. اولین کار او در حوزه‌ی بازی‌های ویدیویی، یک استودیوی بازیسازی در ایندیاناپولیس بود که در شروع پنجمین سال کار او، تعطیل شد.

(پاورقی: آن استودیو، سان‌استورم (Sunstorm)، معروف به ساختن بازی‌های شکار گوزن بود و در سال ۲۰۰۳ تعطیل شد. کراک گفت: «با این‌که برادرم قبل از من در یک شرکت بازیسازی کار کرده و شرکتش تعطیل شده بود، فکر می‌کردم شرکتی که من در آن کار می‌کردم در امان خواهد بود.»)

کراک گفت: «از زمان خریدن اولین خانه‌ام در ایندیاناپولیس، از خریدن ملک و املاک پرهیز کرده‌ام. الان دارم به این فکر می‌کنم که شاید وقت خریدن یک آپارتمان رسیده باشد. فکر نمی‌کنم به این زودی‌ها بوستون را ترک کنم.»

افراد زیادی ایده‌ی تبدیل شدن صنعت بازی به استودیوهای متخصص قراردادی را مطرح کرده‌اند. در واقع گروهی از بازیسازان که قبلاً ملاقات‌شان کرده بودیم، به‌طور جدی درباره‌ی این موضوع بحت کردند: گروهی از طراحان و انیماتورها در مری‌لند که قربانیان تعطیلی استودیو شده بودند. گروهی که اعضای آن، پس از گذر چندین سال، همچنان از روزهای کار در آنجا به‌عنوان بهترین سال‌های زندگی خود یاد می‌کنند.

***

پیش از این‌که یک شهاب‌سنگ به شکل کورت شیلینگ به بیگ هیوج گیمز برخورد کند، بچه‌های بخش مبارزه (Combat Pit)، به سرکردگی جو کوادارا (Joe Quadara)، به شوخی به هم می‌گفتند که باید در کنار هم یک شرکت تاسیس کنند. آن‌ها گروهی متشکل از طراحان و انیماتورها بودند که دوست داشتند با هم بازی‌های سبک‌سرانه بازی و سر گرفتن جام رقابت کنند؛ آن‌ها عاشق کار کردن با یکدیگر بودند و از تعریف و تمجیدهایی که سیستم مبارزه‌ی «قلمروهای پادشاهی آمالور: جزا» (Kingdoms of Amalur: Reckoning) دریافت کرده بود سر از پا نمی‌شناختند. کوادارا، طراح رقابت‌جویی که رهبری تیم را بر عهده داشت،‌ حتی برای این شرکت فرضی یک اسم هم در ذهن داشت: جاست اد کامبت (Just Add Combat)، به‌معنای فقط مبارزه اضافه کن. جاستین پرز (Justin Perez)،‌ طراح، گفت: «این چیزی بود که در آن دوره به شوخی به هم گفتیم، ولی احتمالاً ایده‌ی خوبی بود. چه می‌شد اگر ما به هم می‌پیوستیم و گروهی می‌شدیم که کارمان طراحی سیستم مبارزه بود؟»

با این حال، آن‌ها هیچ‌گاه به‌طور جدی به این مسئله فکر نکردند. وقتی بیگ هیوج گیمز به‌طور ناگهانی پرداخت حقوق به کارمندانش را قطع کرد و ۹ روز بعد تعطیل شد،‌ برای هیچ‌کدام‌شان فرصتی برای فکر کردن درباره‌ی تاسیس یک شرکت وجود نداشت. تلاش برای پرداخت اجاره‌خانه و پیدا کردن کار جدید سرشان را زیادی گرم نگه داشته بود. برخی از آن‌ها به استودیوی کم‌عمر ایمپاسیبل (Impossible Studios) کوچ کردند، برخی دیگر نیز به شهرهای دیگر رفتند و ایده‌ی تاسیس یک استودیو که کارش فقط طراحی سیستم مبارزه‌ی بازی‌ها بود، در نطفه خفه شد.

پس از تعطیل شدن استودیوی ایمپاسیبل در سال ۲۰۱۳، کوادارا به سان‌فرانسیسکو برگشت و به‌مدت یک سال در کریستال داینامیکس، همان جایی که کارش را در آن شروع کرد، مشغول به کار شد؛ سپس به دفاتر توکی در نوواتو رفت تا در حوزه‌ی نشر بازی مشغول به کار شود. کوادارا گفت: «من در عرض یک سال تعطیلی دو استودیو را تجربه کرده بودم و در هر دو مورد، نه انتظار وقوع این اتفاق را داشتم، نه پیش‌بینی‌اش می‌کردم. احساس کردم که شاید اطلاعاتم ناقص است، برای همین به این نتیجه رسیدم اگر در حوزه‌ی نشر کار کنم، شاید چندتا نکته‌ی به‌دردبخور یاد بگیرم.» کار کردن در توکی حقیقتاً آموزنده بود. او کارش را در سال ۲۰۱۴، یک سال پس از تعطیلی توکی مارین، شروع کرد. در سال ۲۰۱۵، یک سال بعد، کوادارا شاهد یک اتفاق ناخوشایند دیگر یعنی بسته شدن توکی استرالیا به‌دست ناشر بود. او با افراد زیادی در آن استودیو کار کرده بود.

joe quadara

جو کوادارا.

کوادارا از این‌که زیر نظر یک ناشر بزرگ کار کند تا حدی لذت می‌برد. کار کردن روی چند بازی در آن واحد به جای وقف کردن سال‌ها از زندگی‌اش به یک پروژه – کاری که قبلاً انجام داده بود –  تجربه‌ای چالش‌برانگیز، رضایت‌بخش و بدیع بود. همچنین او یک سری حقایق تاریک مالی درباره‌ی شرکت‌هایی یاد گرفت که سهام‌شان به‌صورت عمومی به فروش می‌رفت، شرکت‌هایی که تنها چیزی که در آن‌ها اهمیت دارد، گزارش‌های مالی چهارماهه است. کوادارا گفت: «وقتی یک بازی مثل «The Bureau: XCOM Declassified» روی دستتان باشد که پیش‌بینی می‌کنید قرار نیست خوب فروش برود، شاید بیش‌ازحد مورد نظر آن را نزد خود نگه دارید تا بتوانید آن را در چهارماهه‌ی مالی مشترک با «جی‌تی‌ای» یا «رد دد ریدمپشن» جدید منتشر کنید.»

(پاورقی: «The Bureau: XCOM Declassified» در ۲۰ آگوست ۲۰۱۳ منتشر شد. «جی‌تی‌ای ۵» در ۱۷ سپتامبر ۲۰۱۳ منتشر شد. چهارماهه‌ی مالی تیک‌تو در ۳۰ سپتامبر ۲۰۱۳ به پایان رسید. لازم به گفتن نیست که این چهارماهه سودآور بود.)

کوادارا به‌مدت سه‌سال و نیم در آشیانه‌ی هواپیمای توکی در نوواتو کار کرد و با بازیسازانی در سرتاسر دنیا هماهنگی انجام داد تا به آن‌ها در تمام کردن ساخت بازی‌هایشان کمک کند. او گفت: «در انجام این کار مهارت زیادی کسب کردم، ولی به‌مرور داشت خسته‌کننده می‌شد. کارم را در عرض دو روز از هفته تمام می‌کردم. سه روز دیگر را صرف بازی کردن «مبارز خیابانی» می‌کردم یا سعی می‌کردم برای کسی مزاحمت ایجاد نکنم.»

کوادارا به یکی از استادانش رو انداخت، یک طراح بازی ارشد به نام اریک ویلیامز (Eric Williams) که در مقام مشاوری که تخصص‌اش سیستم مبارزه در بازی‌ها بود، کار می‌کرد. وقتی کوادارا در سال ۲۰۰۸ در بیگ هیوج گیمز مشغول به کار شد، این دو گذرشان به هم افتاد. ویلیامز که روی بسیاری از بازی‌های «خدای جنگ» کار کرده بود، داشت برای ساخت بازی‌ای که بعداً به «قلمروهای پادشاهی آمالور: جزا» تبدیل شد مشورت ارائه می‌داد و اغلب کوادارا را نیز تشویق می‌کرد تا به‌عنوان مشاور فری‌لنسر مشغول به کار شود. کوادارا گفت: «وقتی همدیگر را دیدیم، به من گفت که تو هم الان می‌توانستی مشغول به این کار باشی، ولی من حرفش را باور نکردم. وقتی گزینه‌ی انجام چنین کاری برایم جور شد،‌ او در زمینه‌ی اعتماد به نفس دادن به من نقشی حیاتی داشت.» کوادارا، به تشویق همسرش، تصمیم گرفت دل را به دریا بزند و در پاییز ۲۰۱۷ از کار در توکی استعفا دهد و بیزنس مشاوره‌ی خودش را راه بیندازد. وقتی به رییس‌هایش در توکی گفت که قصد دارد چه‌کاری انجام دهد، آن‌ها گفتند که می‌خواهند اولین مشتری‌اش باشند؛ این مسئله مایه‌ی راحتی خیالش بود. در طی ماه‌ها و سال‌های آتی، او در حوزه‌ی مشاوره به موفقیت رسید و مشتریانی بزرگ و کوچک جذب کرد که عمدتاً دنبال راهنمایی برای طراحی سیستم مبارزه‌ی بازی خود بودند.

در این موقعیت، به نظر می‌رسید طبیعی‌ترین حرکت ممکن این باشد که کوادارا به بچه‌های تیم مبارزه رو بیندازد و ببیند که آیا می‌تواند رفقای قدیمی را دور هم جمع کند یا نه. برخی از طراحان و انیماتورهایی که با کوادارا در بیگ هیوج گیمز کار کرده بودند، این تجربه را بهترین تجربه‌ی کاری عمر خود خطاب کرده بودند؛ مسلماً اگر به آن‌ها زنگ می‌زد، به درخواستش جواب مثبت می‌دادند؟ شاید جاست اد کامبت می‌توانست به واقعیت بپیوندد.

ولی پس از گذر این همه سال، کوادارا همچنان باور نداشت که این ایده می‌تواند جواب دهد. او گفت: «فکر نمی‌کنم این یک مدل اقتصادی قابل‌اطمینان باشد. باید برای تمام کسانی که استخدام کرده‌اید، کار جور کنید. باید دستمزد را در حدی رقابتی نگه دارید که مردم فکر نکنند کار شما را خودشان می‌توانند انجام دهد.» کوادارا گفت بزرگ‌ترین چالش پشت‌سر گذاشتن غرور بازیسازان دیگر بود؛ بسیاری از آن‌ها مهارت خود را دست بالا و چالش‌هایی را که باید با آن‌ها روبرو شوند دست‌کم می‌گرفتند. (اصطلاح علمی برای این پدیده «انسان بودن» است.) به‌عنوان مثال، کوادارا گفت که اخیراً یک شرکت با او تماس گرفت و گفت که قصد دارند تا ده ماه دیگر  یک بازی شیپ کنند و باید برای آن دوازده غول‌آخر طراحی کنند. آیا او می‌تواند به آن‌ها کمک کند؟ کوادارا در پاسخ گفت که اصلاً. طراحی یک غول‌آخر شاید سه ماه طول بکشد، تازه آن هم با یک تیم باتجربه. کوادارا گفت: «نیروهای انسانی و مهارت موردنیاز برای این کار از تصور خارج بود. تا وقتی هم که زیر آدم آتش روشن نشده باشد، نمی‌خواهد دستمزد مناسب برای این کارهای محیرالوقوع را بدهد.»

وقتی من ایده‌ی تحول ساختار صنعت بازی را بر پایه‌ی برون‌سپاری دادم، به این‌شکل که تیم‌های بازیسازی به یک تیم خلاق مرکزی محدود شوند و برای انجام کارهای فنی، نیروهای متخصص از سرتاسر دنیا استخدام کنند، کوادارا نسبت به آن بدبین بود. او گفت: «طبق چیزی که من فهمیدم، برون‌سپاری بعضی کارها راحت و برون‌سپاری بعضی کارها سخت است.» مثلاً می‌شد کارهای مهندسی پشت‌پرده را به شرکتی چون دیسبیلیف سپرد، بدون این‌که اختلال‌های زیادی ایجاد شود. ولی طبق گفته‌ی کوادارا، برای طراحی سیستم مبارزه‌ی یک بازی که به تعامل‌های لحظه‌به‌لحظه وابسته است، کار کردن از راه دور چالش‌برانگیزتر است. کوادارا گفت: «هرچقدر مسئله‌ای که قرار است روی آن کار کنید، به تجربه‌ی بازیکن نزدیک‌تر باشد، کار کردن روی آن از راه دور سخت‌تر است.» به‌هر حال، بچه‌های تیم مبارزه‌ی بیگ هیوج گیمز موفق بودند، چون می‌توانستند سریعاً آزمون‌وخطا انجام دهند و دلیل این‌که می‌توانستند این کار را انجام دهند این بود که همه‌یشان در یک اتاق بودند.

علاقه‌ی کوادارا به مبارزه از روزهای کار در بیگ هیوج گیمز کمتر شده بود، حتی با وجود این‌که بسیاری از مشتریانش او را به‌خاطر طراحی سیستم‌های مبارزه‌ی لذت‌بخش و چالش‌برانگیز برای بازی‌های ویدیویی می‌شناختند. طی سال‌های اخیر، همچنان که بازیسازان درگیر جنگ فرهنگی و مورد آزار و اذیت قرار گرفتن از جانب گیمرهای غرغرویی شدند که با افزایش تنوع نژادی و جنسی در بازی‌های ویدیویی مخالف بودند، کوادارا در جهتی کاملاً متفاوت حرکت کرد. کوادارا گفت: «در حال حاضر دغدغه‌ی من این است که منعکس‌کننده‌ی صداهای خلاقی باشم که صرفاً ابزاری برای ارضای فانتزی قدرت مردان نباشند. به این نتیجه رسیده‌ام که تیم‌هایی که از لحاظ تنوع نژادی و جنسی فضای سالمی بر آن‌ها حاکم است، نقش مبارزه در بازی‌هایی که می‌سازند کمرنگ‌تر است.»

به‌عبارت دیگر، جاست اد کامبت احتمالاً به واقعیت نخواهد پیوست. کوادارا هم مثل بیشتر بازیسازان باسابقه‌ی دیگر بر این باور است که صنعت بازی باید دچار تغییری اساسی شود. او فقط مطمئن نیست که مدل اقتصادی برون‌سپاری راه رسیدن به این تغییر باشد. کوادارا گفت: «دیگر نمی‌توانیم یک تیم کامل را تمام‌وقت استخدام کنیم و بعد عذرشان را بخواهیم؛ این سیستم قابل ادامه یافتن نیست. باید به‌نحوی این مشکل را حل کنیم. اگر صنعت بازی به این راه و روش ادامه دهد، دوام پیدا نخواهد کرد.»‌

یک گزینه‌ی دیگر وجود دارد؛ گزینه‌ای که نقاط قوت شرکتی چون دیسبیلیف را برای کارکنان بیشتری در استودیوهای بازیسازی دیگر فراهم می‌کند. این گزینه‌ای است که زیاد درباره‌ی آن بحث شده و طی سال‌های اخیر از هر زمان دیگری امکان‌پذیرتر به نظر می‌رسد.

***

در ۲۱ مارس ۲۰۱۸، در کنفرانس بازیسازان در سان‌فرانسیسکو، کالیفرنیا، دویست نفر در یک اتاق کنفرانس گرم جمع شدند تا در میز گردی درباره‌ی تشکیل اتحادیه‌ی کارگری برای بازیسازان بحث کنند. صدای مته زدنی که از یکی از نواحی ساختمان‌سازی در آن اطراف به گوش می‌رسید، صدای بسیاری از سخنرانان را خفه کرد، ولی همچنان می‌شد انرژی درون اتاق را حس کرد. در اتاق فقط یک میکروفون وجود داشت و یکی از اعضای GDC آن را بین افرادی تقسیم می‌کرد که می‌خواستند داستان‌هایی درباره‌ی این‌که صنعت بازی چگونه آن‌ها را از خود ناامید کرد تعریف کنند. یکی از آن‌ها گفت به‌خاطر کار زیاد از بازیسازی زده شده است؛ یک نفر دیگر گفت ۹ ماه کرانچ کردند تا در آخر فقط به‌اندازه‌ی یک هفته مرخصی با حقوق به آن‌ها داده شود.

(پاورقی: در صنعت بازی، این چنین دستمزدهایی به‌مراتب رایج‌تر از دستمزدهای پنج‌رقمی است که طبق گفته‌ی زک مامبک (Zach Mumbach) از EA دریافت کرده بود.)

آن‌ها درباره‌ی این صحبت کردند که تشکیل اتحادیه‌های کارگری در صنعت بازی می‌تواند برخی از این مشکل‌ها را حل کند،‌ برای بازیسازان یک صندلی پشت میز تصمیم‌گیری فراهم کند و فرصتی در اختیار آن‌ها قرار دهد تا هنگام قرارداد بستن، دستمزد منصفانه و امتیازهای متناسب با کارشان دریافت کنند.

بازیسازان در گذشته زیاد درباره‌ی تشکیل اتحادیه‌های کارگری صحبت کردند، ولی در GDC بود که این بحث جدی گرفته شد و یک تشکیلات مردمی به نام «کارگران صنعت گیم متحد شوید» (Game Workers Unite) که یک ماه قبل تاسیس شده بود، رهبری آن را بر عهده گرفت. در طی کنفرانس، اعضای «کارگران صنعت گیم متحد شوید» بروشورهایی بین حضار پخش کردند که در آن‌ها اشاره شده بود حاضرند با هرکسی که می‌خواهد چیزهای بیشتری در این باره بشنود، گفتگوی ۱ به ۱ داشته باشند. یکی از سازمان‌دهندگان که با نام اما کینما (Emma Kinema) شناخته می‌شد، آن موقع به من گفت: «ما عاشق بازی‌هایی هستیم که این افراد می‌سازند، ولی نمی‌توان مردم را سر ساخته شدنشان هلاک کرد. این اصلاً درست نیست.»

gdc game workers

این میزگرد با عنوان «اتحادیه‌ی کارگری همین حالا؟ نقاط مثبت، منفی و عواقب تشکیل اتحادیه» برگزار شد، ولی در طول یک ساعت، فقط یک نفر به نقاط منفی و عواقب آن اشاره کرد: مدیر پنل که مشخص بود مخالف اتحادیه‌های کارگری است. این مدیر رییس انجمن بین‌المللی بازیسازان (International Game Developers Association) بود، تشکیلاتی غیرانتفاعی که کارش تشکیل رویدادها و سمینارها برای افرادی بود که بازی می‌ساختند. از قرار معلوم، او هم از صنعت بازی داستان‌های ترسناک زیادی برای تعریف کردن داشت. او جنیفر مک‌لین (Jennifer McLean)، مدیرعامل سابق استودیوی ۳۸ بود.

پاسخ مک‌لین به بیشتر کسانی که در میزگرد صحبت کردند، پرسیدن سوال‌های آمیخته به تردید بود؛ او یک سری داستان شخصی درباره‌ی بدی‌های اتحادیه‌ها تعریف و استدلال می‌کرد که برقراری اتحادیه‌ی کارگری تک‌تک مشکلاتی را که صنعت بازی با آن‌ها روبرو بود حل نمی‌کرد. روز قبل، در یک مصاحبه‌ی جداگانه با من در یکی از هتل‌های ماریوت (Marriot) در همان نزدیکی، او نظرهایی مشابه داد و استدلال کرد که تشکیل اتحاد کارگری حلال تمام مشکلات صنعت بازی نیست. در آن مصاحبه مک‌لین گفت: «عموماً وقتی یک استودیو بسته می‌شود، دلیلش این است که دیگر دسترسی به سرمایه ندارد و به‌اصطلاح پولش تمام شده؛ اتحادیه‌های کارگری مشکل پول نداشتن را حل نمی‌کنند. ما نمی‌توانیم از اتحادیه‌ها انتظار داشته باشیم تمام مشکلات صنعت بازی را حل کنند.»

(پاورقی: مک‌لین حاضر نشد گفتگوی دیگری برای این کتاب انجام دهد.)

او حرف اشتباهی نمی‌زند. اتحادیه‌های کارگری همه‌ی مشکل‌های صنعت بازی را حل نمی‌کنند. منتها دبه درآوردن یکی از حقه‌های استدلالی رایج از جانب کسانی است که با اتحادیه‌های کارگری مخالف‌اند؛ حقیقت این است که وجود یک اتحادیه‌ی کارگری می‌توانست مانع از این شود که شرکتی که مک‌لین در مدیریتش نقش داشت، زندگی صدها انسان را به هم بریزد. اگر اعضای استودیوی ۳۸ به توافقی جمعی رسیده بودند، شاید می‌توانستند درخواست شفافیت بیشتر یا حتی دستمزد پایان‌خدمت تضمین‌شده بکنند. اتحادیه‌های کارگری نمی‌توانستند جلوی تمام شدن بودجه‌ی استودیوی ۳۸ را بگیرند، ولی این اتحادیه‌ها می‌توانستند کورت شیلینگ و بقیه‌ی اعضای تیم مدیریتی شرکت را مجبور کنند تا پیش از این‌که استودیو به نقطه‌ای برسد که دیگر نتواند حقوق کارمندانش را بدهد، خبر بسته شدنش را اعلام کند.

به‌عبارت دیگر: به احتمال زیاد بیشتر کارکنان استودیوی ۳۸ ترجیح می‌دادند تا عذرشان در ماه مارس، با دو ماه دستمزد پایان خدمت، خواسته شود تا این‌که یک روز در ماه می سر کار حاضر شوند و بفهمند که دیگر از حقوق خبری نیست.

همچنان که در سال ۲۰۲۰ در حال نوشتن این کتاب هستم، بحث‌ها درباره‌ی اتحادیه‌های کارگری ادامه‌دار است. در ادامه معلوم خواهد شد که آیا استودیوهای بازیسازی بزرگ در آمریکا تن به این کار خواهند داد یا نه (برخی از استودیوهای بازیسازی در کشورهایی چون سوئد به اتحادیه پیوسته‌اند)، هرچند که بیشتر بازیسازان موافق با برقراری اتحادیه هستند. در یکی از نظرسنجی‌های GDC که در ژانویه‌ی ۲۰۲۰ برگزار شد، معلوم شد که ۵۴ درصد از بازیسازانی که رای داده بودند، خواستار تشکیل اتحادیه‌های کارگری در صنعت بازی بودند. از بین بقیه‌ی رای‌دهندگان، ۲۱ درصد به «شاید» رای دادند، ۱۶ درصد به «نه» و ۹ درصد گفتند که مطمئن نیستند. به نظر می‌رسد که برقراری اتحادیه‌ها در صنعت بازی اجتناب‌ناپذیر است؛ سوال اینجاست که کی و چطور.

اعضای عالی‌رتبه‌ی دیسبیلیف عضوی از اتحادیه‌ی کارگری نیستند. وقتی از استیو المور در این باره پرسیدم، او در پاسخ گفت که این نگرانی وجود دارد که عضو شدن در اتحادیه باعث شود مشتری از دست دهند. ولی در عمل، این شرکت نقش یک اتحادیه‌ی کارگری را برای مهندس‌ها ایفا می‌کند؛ این شرکت با مشتری‌ها مذاکره می‌کند و به‌لطف سیاست‌هایی سفت و سخت در زمینه‌ی کرانچ و شفافیت پرداخت دستمزد از کارکنانش محافظت می‌کند. به‌جای این‌که اعضای دیسبیلیف در گروی یک کارگردان خلاق چون کن لوین (Ken Levine) و دستورهایش باشند، همیشه تحت محافظت قراردادی که با مشتری‌هایشان امضا کنند خواهند بود، قراردادی که شبیه به قرارداد جمعی یک اتحادیه‌ی کارگری است. با این حال مشکلی که این مدل اقتصادی دارد این است که وابسته به سخاوت‌مندی مدیر است. اگر یک روز استیو تصمیم بگیرد سیاست‌های شرکت‌شان را تغییر دهد، یا اگر شرکتی بزرگ‌تر دیسبیلیف را ببلعد، ممکن است این امتیازها دود بشوند و بروند هوا. اتحادیه‌ی کارگری می‌تواند در حل این مشکل کمک کند.

(پاورقی: در این باره می‌توانم از تجربه‌ی شخصی‌ام استفاده کنم. در سال ۲۰۱۵، ما در گاکر مدیا (Gawker Media) اتحادیه تشکیل دادیم و این تصمیم از ما در برابر مشکل‌های احتمالی محافظت کرد، خصوصاً با توجه به این‌که شرکت ما در سال ۲۰۱۶ به‌خاطر یک میلیاردر انتقام‌جو ورشکست شد و یک شرکت دیگر ما را خرید. یونیویژن (Univision)، مالک جدید ما، مجبور شد تمام امتیازهایی را که در گذشته ازشان بهره‌مند بودیم حفظ کند. در سال ۲۰۱۹، وقتی ما به یک شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی به نام گریت هیل پارتنرز (Great Hill Partners) فروخته شدیم،‌ اتحادیه‌یمان دوباره بیمه‌ی سلامتی مرغوب و رقمی قابل‌اعتنا برای حداقل دستمزد را تضمین کرد. البته این اتحادیه نتوانست از ما در برابر تصمیمات دیگر گرین هیل محافظت کند، ولی این داستانی است که باید در کتابی دیگر تعریف کرد.)

همان‌طور که مخالفان اتحادیه‌های کارگری می‌گویند، نقطه‌ضعف این اتحادیه‌ها گِرِه‌های دیوان‌سالارانه، بی‌تاثیر بودن و هزینه‌های سنگین است. در طی گفتگویمان، مک‌لین گفت که اگر شرکت‌های بازیسازی شروع به تشکیل اتحادیه کنند، این کارشان رییس‌هایشان در صنعت بازی را تشویق خواهد کرد تا به برون‌سپاری کارشان به شرکت‌های ارزان‌قیمت در کشورهای دیگر روی بیاورند، یا ترجیح دهند با شرکت‌هایی همکاری کنند که عضو اتحادیه‌ای نباشند. کاری که مک‌لین نتوانست انجام دهد، ارائه کردن راهکاری بهتر بود – جز بیان خواسته‌ای مبهم درباره‌ی این‌که ای‌کاش صنعت بازیسازی «دسترسی به سرمایه»‌ی بیشتری داشت – و اساساً این حرف یعنی حفظ وضع موجود. برای بسیاری از کارکنان باسابقه‌ی صنعت بازی، پذیرفتن وضع موجود سخت است.

هر بار که تعدیل نیرویی اتفاق می‌افتد یا استودیویی تعطیل می‌شود، یک مدرک جدید پیرامون این‌که صنعت بازی باید از کارکنانش بیشتر محافظت کند، پیدا می‌کنیم. اتحادیه‌های کارگری هم بخشی حیاتی و اجتناب‌ناپذیر از این معادله هستند. البته در یک زمینه حق با جنیفر مک‌لین است: اتحادیه‌ی کارگری نمی‌تواند جلوی تمام شدن بودجه‌ی یک استودیو را بگیرد. شاید هیچ چیز نتواند. شاید در صنعتی متزلزل که فقط به‌لطف عناوین خیلی موفق جلو رانده می‌شود، هیچ راهی برای پرهیز از گرفتن تصمیم‌های پرریسک وجود ندارد.

شاید لازم باشد که به این مشکل از زاویه‌ای دیگر نگاه کنیم.

***

در روز سه‌شنبه، ۲۷ فوریه‌ی ۲۰۲۰، کری گوسکوس (Carrie Gouskos) به جلسه‌ای با حضور اعضای ارشد تیمش احضار شد تا درباره‌ی شیوع یک ویروس به‌شدت واگیردار صحبت کنند. پس از تعطیل شدن میتیک در سال ۲۰۱۴، گوسکوس چند سال در EA مانده و به آستین، تگزاس مهاجرت کرده بود تا به تیم‌های سازنده‌ی بازی‌های موبایل همچون «سیمپسون‌ها: ته‌کشیده» (The Simpsons: Tapped Out) و «جنگ ستارگان: کهکشان قهرمانان» (Star Wars: Galaxy of Heroes) نظارت کند. سپس در پاییز ۲۰۱۹، او به‌عنوان یک تهیه‌کننده‌ی ارشد در بانجی (Bungie)، استودیوی سازنده‌ی «دستینی» (Destiny) در سیاتل، واشنگتون مشغول به کار شد، ولی در آنجا به‌تازگی گزارش‌هایی مبنی بر ابتلای مردم به ویروس کرونا منتشر شده بود که به یک بیماری خطرناک به نام کووید-۱۹ منتهی می‌شد.

در این دوره‌ی زمانی، «فاصله‌گذاری اجتماعی» (Social Distancing) به بخشی از واژگان ملی آمریکا تبدیل شده بود و نتیجه‌گیری عمومی این بود که تنها راه برای شکست دادن کووید ۱۹ این است که مردم از تماس فیزیکی با یکدیگر پرهیز کنند. گوسکوس و بقیه‌ی اعضای سرشناس بانجی ضدعفونی‌کننده‌ی دست فراهم می‌کردند و به‌خاطر شیوع ویروس، به کارکنان شرکت مرخصی با حقوق می‌دادند، ولی کم‌کم داشتند به این نتیجه می‌رسیدند که باید به‌زودی راهکاری اساسی‌تر را اجرا کنند. همچنان که به آخر هفته نزدیک می‌شدند، به این فکر کردند که برنامه‌ی دورکاری بانجی چگونه خواهد بود. چگونه می‌توانستند یک شبکه‌ی مجازی راه بیندازند؟ جلسات را قرار بود چگونه برگزار کنند؟ به چه تجهیزاتی نیاز داشتند؟ گوسکوس گفت: «ما بدترین حالت را در نظر گرفتیم: این‌که شاید هر تست‌کننده، مهندس و هنرمند به یک کامپیوتر جدید نیاز پیدا کند. بچه‌های بخش فناوری اطلاعات رفتند تا قیمت بگیرند. فکر می‌کنم در روز دوشنبه چهارصد لپ‌تاپ خریدند.»‌

carrie gouskos

کری گوسکوس.

در ۲ مارس، آن‌ها از چند ده نفر درخواست کردند تا برای آزمودن گردش کارشان (Workflow)، در خانه بمانند. تا ۱۰ مارس، روز پنج‌شنبه، از همه‌ی اعضای بانجی درخواست شد به خانه بروند و در آنجا بمانند. در انتهای ماه، بیشتر کارکنان صنعت بازی (و بیشتر دنیا) در بستر این واقعیت عجیب و جدید، به دورکاری روی آورده بودند و هیچ‌کس نمی‌دانست این وضعیت تا کی قرار است ادامه پیدا کند. ناگهان صنعتی که به کار کردن در دفاتر و استودیوهای فیزیکی در سرتاسر دنیا عادت کرده بود، تقریباً به‌طور کامل مجازی شده بود. صنعتی که کارکنان زیادی را وادار کرده بود تا زندگی‌شان را بگذارند روی دوش‌شان و در جستجوی کار جدید، با خانواده‌ی خود به شهری دیگر مهاجرت کنند، اکنون مجبور شده بود برای همه‌ی این کارکنان دفاتر مجازی بسازد.

البته در این مسیر دست‌اندازهایی وجود داشت. با بسته شدن مدرسه‌ها و مهد کودک‌ها، والدین شاغل برای این‌که بتوانند کاری از پیش ببرند، به مرز جنون رسیده بودند. گوسکوس مثل آتش‌نشانی شده بود که باید پشت‌سر هم آتش خاموش می‌کرد؛ مشکلاتی از قبیل از کار افتادن سرورها، از کار افتادن دسته‌های بازی و رنجش احساسی کارکنان به‌خاطر اثر مخرب پاندمی، به او امان نمی‌دادند. با این‌که در بانجی و شرکت‌های دیگر بازدهی به‌شدت کاهش پیدا کرده بود – چندتا از شرکت‌های بازیسازی در سرتاسر دنیا تخمین زدند که در طول این بحران در ۷۰ الی ۸۰ درصد از پتانسیل معمول خود در حال فعالیت بودند – کار ادامه پیدا کرد. (در ادامه بانجی انتشار بسته‌الحاقی بعدی «دستینی» را از سپتامبر به نوامبر ۲۰۲۰ به تاخیر انداخت و دلیل اصلی این تاخیر را چالش‌های منحصربفردی که پاندمی ایجاد کرده بود ذکر کرد. ولی این بسته‌الحاقی در نهایت منتشر شد.)

همچنان که پاندمی ادامه پیدا کرد، در محافل مربوط به صنعت بازی یک سوال جدید مطرح شد: اگر بازیسازان در این دوره‌ی زمانی می‌توانند دورکاری کنند، چرا همیشه این کار را نکنند؟‌ البته گوسکوس پی برد که محیط کار مجازی نقاط منفی خاص خود را دارد. به گفته‌ی او انزوا می‌تواند ریشه‌ی خلاقیت را بخشکاند. او گفت: «بهترین همکاری ما موقعی اتفاق می‌افتد که با هم رو در رو هستیم. دلتان برای حس انسانی دیدن یک شخص در راهرو تنگ می‌شود. این حس را نمی‌توان در محیط کار مجازی ایجاد کرد. آن حس ارتباط و نزدیکی را نمی‌توان به‌صورت مصنوعی بازسازی کرد. به‌نظرم خلاقیت سطح‌بالا از اینجا نشات می‌گیرد.»‌

با این حال گوسکوس می‌توانست با بازیسازان باسابقه‌ای که هر بار که کار خود را از دست می‌دادند، باید از این سر کشور به آن سرش کوچ می‌کردند، همذات‌پنداری کند. به‌هر حال، خودش هم یکی از همین بازیسازان بود. گوسکوس گفت: «این اتفاق فرصتی برایمان فراهم کرد تا نسبت به این قضیه بردباری بیشتری داشته باشیم. من در ذهن خود همیشه در حال برنامه‌ریزی برای بدترین اتفاق ممکن هستم. اگر یکی از اعضای گروه دورکاری کند، معنی‌اش چیست؟ فکر می‌کنم این‌ها چالش‌هایی هستند که بانجی حاضر است بپذیرد و لحاظ کند.»

وقتی هنرمندی به نام توماس مالر (Thomas Mahler) بلیزارد اینترتینمنت را در سال ۲۰۱۰ ترک کرد تا به محل تولدش، یعنی وین، اتریش، برگردد، می‌دانست که دلش می‌خواهد یک شرکت بازیسازی مستقل تاسیس کند. ولی مهندسی که می‌خواست با او این شرکت را تاسیس کند، در اسراییل زندگی می‌کرد. بنابراین وقتی مالر استودیوی مون (Moon Studios) را تاسیس کرد،‌ به این نتیجه رسید که بهتر است هیچ دفتر یا کشور مبدائی نداشته باشند. قرار بود آن‌ها یک شرکت مجازی باشند. مالر گفت: «به این نتیجه رسیدیم که این برای ما بسیار خوب است.»‌ اولین نیروی استخدامی آن‌ها یک برنامه‌نویس از استرالیا بود. در طی سال‌ها، آن‌ها هنرمندانی از روسیه‌، طراحانی از لهستان و نویسنده‌ای از ژاپن را پیدا کردند. تا سال ۲۰۲۰، استودیوی مون موفق شده بود دو بازی بسیار موفق منتشر کند: یک سکوبازی چشم‌نواز به نام «اوری و جنگل نابینا» (Ori and the Blind Forest) و دنباله‌اش «اوری و روشنایی مرداب» (Ori and the Will of the Wisps). این شرکت از هشتاد کارمند تشکیل شده بود که همه‌یشان به صورت دورکاری همکاری می‌کردند. پیش از شیوع کووید ۱۹، استودیوی مون یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های بازیسازی بود که کاملاً مجازی فعالیت می‌کرد. مالر گفت: «ما به معنای واقعی کلمه کارمندانی از سرتاسر دنیا داریم. این نکته‌ای است که بسیار به ما کمک کرده است. ما می‌توانیم کارکنان بسیار مستعدی را استخدام کنیم که در حالت عادی هیچ‌گاه فرصت مهاجرت یا جابجایی نداشتند.»

البته این سیستمی بی‌نقص نیست؛ مالر گفت چند نفر استعفا دادند، چون زیادی احساس تنهایی کردند، ولی برای استودیوی مون، فعالیت به‌عنوان یک استودیوی مجازی مشکلات زیادی را حل کرد. نیازی نبود هیچ‌کس نگران ویزا گرفتن یا مهاجرت به شهرهای گران‌قیمت باشد. وقتی بازیسازان بیش از حد مورد انتظار کار می‌کردند – تله‌ای که به‌خاطر هدر نشدن وقت روزانه به رفت و آمد می‌شد به‌راحتی در آن گرفتار شد – حداقل در خانه بودند، جایی که در آن می‌توانستند غذای خود را بپزند و فرزندان خود را بخوابانند. هر ساله، استودیوی مون یک گردهمایی بین اعضای شرکت برگزار می‌کرد؛ بدین صورت که مالر یک قلعه‌ی اروپایی را اجاره می‌کرد و همه را با پرواز به آنجا می‌برد تا چند روزی با هم وقت بگذرانند (مالر گفت: «قلعه‌ها و ویلاهای زیادی هستند که بیشتر روزهای سال خالی‌اند.») بقیه‌ی اوقات، آن‌ها از نرم‌افزارهای سازمان‌دهی استفاده می‌کردند تا میزان پیشرفت خود در ساخت بازی را به اطلاع یکدیگر برسانند و هر هفته هم به‌صورت مداوم جلسه‌های ویدیویی برگزار می‌کردند. مالر گفت: «تنها چیزی که کارمندان ما از آن محروم‌اند، گپ زدن و غیبت کردن کنار کُلمن آب است.»

thomas mahler

توماس مالر.

برخی از شرکت‌های مستقل دورکاری را به حد نهایت خود رسانده‌اند. یکی از این شرکت‌ها استودیوی ساندرلاست (Sonderlust) است که سه نفر در ونکوور، تورنتو و مری‌لند تاسیس کردند؛ این سه همه‌یشان به آن سه شهر تعلق‌خاطر داشتند و نمی‌خواستند از آنجا خارج شوند. آن‌ها می‌دانستند که ارتباط برقرار کردن از راه فرستادن پیام‌های متنی از راه ایمیل و اسلک (Slack) ایده‌آل نبود؛ در پیام‌های متنی، ممکن است لحن فرستنده منتقل نشود و دریافت پاسخ زیاد طول بکشد. بنابراین آن‌ها از راه کنفرانس ویدیویی یک دفتر مجازی ایجاد کردند. هرگاه که یکی از اعضای ساندرلاست روز کاری خود را شروع می‌کرد، وبکم خود را روشن می‌کرد و وارد زوم کال می‌شد. در زوم کال، همه‌ی همکاران‌شان در حال خوردن قهوه و کار کردن روی بازی، منتظرشان بودند. در طی ساعات کاری، همه‌یشان مثل اعضای یک خانواده، داخل یک کادر روی صفحه‌ی نمایش‌گرشان به هم دسترسی داشتند و هم کار می‌کردند، هم حرف می‌زدند. (البته اگر نمی‌خواستند حواس‌شان پرت شود، می‌توانستند زوم را به پس‌زمینه‌ی کامپیوتر منتقل کنند.)

برای لیندزی گالانت (Lyndsey Gallant)، یکی از سه موسس ساندرلاست،‌ این دفتر مجازی راهی ایده‌آل برای کار کردن بود. این محیط مجازی جو اجتماعی یک دفتر را ایجاد می‌کرد، بدون این‌که آن‌ها را مجبور کند شهر محل زندگی‌شان را ترک کنند. همچنین مثل استودیوی مون، می‌توانستند نیروهای کار بااستعداد را بدون توجه به محل زندگی‌شان استخدام کنند. نیازی نبود سر رفت‌وآمد وقت‌شان را هدر دهند یا پول بالای اجاره‌ی دفتر کار بدهند، ولی همچنان می‌توانستند هر موقع که دلشان خواست، رو در رو با هم حرف بزنند. گالانت گفت: «بی‌ثباتی صنعت بازی واقعاً آزاردهنده است. باید هر کاری که برای تغییر آن از دستمان برمی‌آید، انجام دهیم.»

تصور این‌که ایده‌ی دفتر مجازی برای شرکتی جواب دهد که هدفش ساختن بازی با بودجه‌ی سنگین است، سخت است. شرکت کردن چهارصد نفر در یک کنفرانس ویدیویی یعنی تبدیل کردن آنجا به دیوانه‌خانه. ولی ایده‌ی امکان‌پذیرتر این است که اعضای تیم هنری همه در یک تماس ویدیویی باشند و برنامه‌نویس‌ها در تماسی دیگر و در این تماس‌های ویدیویی، همه در همه حال در حال یادداشت کردن و ارتباط برقرار کردن با یکدیگر باشند تا مطمئن شوند این وسط نکته‌ای مهم را از یاد نمی‌برند. گالانت گفت: «فکر می‌کنم برای این‌که شیوه‌ی کار کردن خود را بازنگری کنیم، باید شجاعت به خرج دهیم: چرا این‌گونه کار می‌کنیم؟ چرا این‌گونه بازی می‌سازیم؟ چگونه می‌توانیم خود را به این شیوه‌ی جدید بازی کردن وفق دهیم؟»

lyndsey gallant

لیندزی گالانت.

تعدیل نیروی دسته‌جمعی یا تعطیل شدن یک استودیو همیشه تجربه‌ای وحشتناک باقی خواهد ماند، ولی همان‌طور که بسیاری از بازیسازان از روی تجربه فهمیده‌اند، ترسناک‌ترین قسمت این اتفاق، آگاهی بر این است که برای پیدا کردن شغلی دیگر، شاید لازم باشد از این سر دنیا به آن سر دنیا بروید. برای هرکس که خانواده دارد یا پیوندش به شهری که در آن ساکن است قوی است، این کار ممکن است چالش‌برانگیز یا گاهی‌اوقات غیرممکن باشد. این مسئله باعث شده افراد زیادی، مثل جو فالستیک، از صنعت بازی دل بکنند. اگر بازیسازان می‌توانستند از هرکجا که می‌خواستند کار کنند، شاید این مشکل تا این حد شدت پیدا نمی‌کرد؛ شاید تعدیل نیرو و بسته شدن استودیوها اینقدر به کارکنان صنعت بازی آسیب نمی‌زد. لیز ادواردز (Liz Edwards)، هنرمندی که در استودیوهای بازیسازی بزرگ در انگلستان و کانادا کار کرده گفت: «حتی نمی‌توانم تصور کنم داشتن فرصت‌های شغلی بسیار بدون این‌که نیاز باشد کل زندگی‌ام را به هم بریزم، چگونه خواهد بود.»

گاهی حتی بازیسازانی که عذرشان خواسته نشده، در صورت علاقه به ماندن در صنعت بازی باید مثل چادرنشین‌ها زندگی کنند. جوردن مایکل لموس (Jordan Michael Lemos)، نویسنده‌ی بازی‌های ویدیویی، مجبور شد برای پیدا کردن کار در استودیوهایی چون یوبی‌سافت و ساکرپانچ از این سر دنیا به آن سر دنیا برود، در حدی‌که به این فکر کرد وارد حوزه‌های کاری دیگر شود. او گفت: «این بدون‌شک یکی از بدترین جنبه‌های صنعت بازی است. من در عرض سه سال، بین دو ایالت جابجا شدم و شاید به‌زودی مجبور شوم باز هم این کار را انجام دهم؛ نمی‌دانم چند دفعه‌ی دیگر می‌توانم این کار را انجام دهم تا این‌که دیگر عطای کار در صنعت بازی را به لقایش ببخشم.»

اگر هیچ راهی برای ایجاد ثبات بیشتر در صنعت بازی وجود ندارد، شاید راهی برای قابل‌تحمل‌تر کار در آن وجود داشته باشد. برای پیاده‌سازی بسیاری از راه‌حل‌هایی که در این فصل از کتاب بهشان پرداخته شد، لازم است که تغییرات سیستماتیک بنیادین اعمال کرد؛ تغییراتی که شاید لازم باشند، ولی پیش از این‌که امکان‌پذیر شوند، باید زمان و سرمایه‌ی زیادی رویشان صرف کرد. ولی اگر امروزه از شرکت‌های بازیسازی فقط یک کار بربیاید تا مشکلاتی را که بسیاری از کارکنان‌شان بارها و بارها تجربه کرده‌اند حل کنند، آن کار فراهم کردن فرصت دورکاری برای کارکنان‌شان است. این راه‌حل هزینه‌ی زیادی نمی‌طلبد. در واقع باعث کاهش هزینه می‌شود. و شاید صنعت بازی را برای همیشه تغییر دهد.

ادامه دارد…

منبع: Press Reset

صفحه‌ی اصلی بازی دیجی‌کالا مگ | اخبار بازی، تریلرهای بازی، گیم‌پلی، بررسی بازی، راهنمای خرید کنسول بازی

برچسب‌ها :
دیدگاه شما

loading...
بازدیدهای اخیر
بر اساس بازدیدهای اخیر شما
تاریخچه بازدیدها
مشاهده همه
دسته‌بندی‌های منتخب برای شما